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Geteilte Befugnisse - Geschichte

Geteilte Befugnisse - Geschichte


Was ist Föderalismus? Definition und Funktionsweise in den USA

Der Föderalismus ist ein hierarchisches Regierungssystem, bei dem zwei Regierungsebenen unterschiedliche Kontrolle über dasselbe geografische Gebiet ausüben. Dieses System exklusiver und geteilter Befugnisse ist das Gegenteil von "zentralisierten" Regierungsformen wie in England und Frankreich, bei denen die nationale Regierung die ausschließliche Macht über alle geografischen Gebiete behält.

Im Fall der Vereinigten Staaten legt die US-Verfassung den Föderalismus als die Aufteilung der Befugnisse zwischen der US-Bundesregierung und den Regierungen der einzelnen Bundesstaaten fest.

Das Konzept des Föderalismus stellte eine Lösung funktionaler Probleme mit den Bundesstatuten dar, die der nationalen Regierung einige wesentliche Befugnisse nicht einräumten. Zum Beispiel gaben die Artikel der Konföderation dem Kongress die Befugnis, Kriege zu erklären, aber keine Steuern zu erheben, die erforderlich waren, um eine Armee zu bezahlen, um sie zu bekämpfen.

Das Argument für den Föderalismus wurde durch die Reaktion der Amerikaner auf die Rebellion von Shays von 1786, einem bewaffneten Aufstand von Bauern im Westen von Massachusetts, noch verstärkt. Die Rebellion war zum Teil durch die Unfähigkeit der Bundesregierung nach den Konföderationsartikeln getrieben worden, die Schulden aus dem Unabhängigkeitskrieg zu begleichen. Schlimmer noch, Massachusetts war gezwungen, eine eigene Armee aufzustellen, da die Bundesregierung nicht in der Lage war, eine Armee aufzustellen, um mit der Rebellion fertig zu werden.

Während der amerikanischen Kolonialzeit bezeichnete der Föderalismus im Allgemeinen den Wunsch nach einer stärkeren Zentralregierung. Während des Verfassungskonvents unterstützte die Partei eine stärkere Zentralregierung, während "Anti-Föderalisten" für eine schwächere Zentralregierung plädierten. Die Verfassung wurde weitgehend geschaffen, um die Artikel der Konföderation zu ersetzen, nach denen die Vereinigten Staaten als lose Konföderation mit einer schwachen Zentralregierung und mächtigeren Regierungen der Bundesstaaten agierten.

James Madison erklärte dem Volk das von der neuen Verfassung vorgeschlagene System des Föderalismus und schrieb in „Federalist No. 46“, dass die Regierungen des Bundes und der Bundesstaaten „in der Tat nur unterschiedliche Vertreter und Treuhänder des Volkes sind, die mit unterschiedlichen Befugnissen ausgestattet sind“. Alexander Hamilton argumentierte in „Federalist No. 28“, dass das System der geteilten Macht des Föderalismus den Bürgern aller Staaten zugute kommen würde. „Wenn eines der Rechte [der Völker] verletzt, können sie das andere als Wiedergutmachungsinstrument nutzen“, schrieb er.

Obwohl jeder der 50 US-Bundesstaaten seine eigene Verfassung hat, müssen alle Bestimmungen der Verfassungen der Bundesstaaten mit der US-Verfassung übereinstimmen. Zum Beispiel kann eine Verfassung eines Bundesstaates beschuldigten Kriminellen nicht das Recht auf ein Schwurgerichtsverfahren verweigern, wie es im 6. Zusatzartikel der US-Verfassung garantiert ist.

Gemäß der US-Verfassung werden bestimmte Befugnisse ausschließlich entweder der nationalen Regierung oder den Regierungen der Bundesstaaten gewährt, während andere Befugnisse von beiden geteilt werden.

Im Allgemeinen überträgt die Verfassung die Befugnisse, die zur Behandlung von Angelegenheiten von übergreifendem nationalem Interesse erforderlich sind, ausschließlich der US-Bundesregierung, während die Regierungen der Bundesstaaten Befugnisse erhalten, sich nur mit Angelegenheiten zu befassen, die den jeweiligen Staat betreffen.

Alle von der Bundesregierung erlassenen Gesetze, Verordnungen und Richtlinien müssen in eine der ihr in der Verfassung ausdrücklich gewährten Befugnisse fallen. Zum Beispiel sind die Befugnisse der Bundesregierung, Steuern zu erheben, Geld zu prägen, den Krieg zu erklären, Postämter einzurichten und Piraterie auf See zu bestrafen, in Artikel I, Abschnitt 8 der Verfassung aufgezählt.

Darüber hinaus beansprucht die Bundesregierung die Befugnis, im Rahmen der Handelsklausel der Verfassung viele verschiedene Gesetze zu erlassen – wie zum Beispiel diejenigen, die den Verkauf von Waffen und Tabakerzeugnissen regeln – und verleiht ihr die Befugnis, „den Handel mit ausländischen Nationen und unter den verschiedenen Staaten und mit den Indianerstämmen.“

Grundsätzlich erlaubt die Handelsklausel der Bundesregierung, Gesetze zu erlassen, die sich in irgendeiner Weise mit dem Transport von Waren und Dienstleistungen zwischen den Staatsgrenzen befassen, aber keine Befugnis, den Handel zu regulieren, der vollständig innerhalb eines einzigen Staates stattfindet.

Der Umfang der der Bundesregierung eingeräumten Befugnisse hängt davon ab, wie die einschlägigen Abschnitte der Verfassung vom Obersten Gerichtshof der USA ausgelegt werden.


Inhalt

General Motors wurde am 16. September 1908 von William C. Durant als Holdinggesellschaft kapitalisiert. Am nächsten Tag kaufte es die Buick Motor Company und erwarb schnell mehr als zwanzig Unternehmen, darunter Oldsmobile, Cadillac, Oakland, später bekannt als Pontiac, und McLaughlin of Canada. Dr. Campbell, der Schwiegersohn von Durant, brachte 1.000.000 Aktien an die Börse in Chicago Buick (damals von Durant kontrolliert).

Durants früheres Unternehmen, die Durant-Dort Carriage Company, war seit 1886 in Flint tätig und produzierte um 1900 in Fabriken in Michigan und Kanada über 100.000 Wagen pro Jahr. Vor seiner Übernahme von Buick hatte Durant mehrere Ford-Händler. Mit Federn, Achsen und anderen Schlüsselkomponenten, die Durant-Dort der frühen Automobilindustrie lieferte, kann gefolgert werden, dass GM tatsächlich mit der Gründung von Durant-Dort begann. [3]

GM unter der Führung von Durant erwarb Oldsmobile später im Jahr 1908. Im nächsten Jahr brachte er Cadillac, Cartercar, Elmore, Ewing und Oakland (später bekannt als Pontiac) hinzu. 1909 erwarb General Motors auch die Reliance Motor Car Company in Owosso, Michigan, und die Rapid Motor Vehicle Company in Pontiac, Michigan, die Vorgänger von GMC Truck. Ein Rapid war der erste Truck, der 1909 den Pikes Peak eroberte. 1910 wurden Welch und Rainier in die ständig wachsende Liste der von GM kontrollierten Unternehmen aufgenommen.

GM wurde ursprünglich durch die Kombination unabhängiger Hersteller, die mit der Ford Motor Company konkurrierten, und Fahrzeugen gegründet, die vor der Einführung des Modells T am 1. Oktober 1908 angeboten wurden. Als das Modell T begann, den Markt zu dominieren, begannen unabhängige Unternehmen, ihre Ressourcen als Unternehmen zu bündeln und beschloss, das anzubieten, was das Model T nicht bot. Das Model T wurde in Schwarz angeboten, weil es am schnellsten trocknete, wenn es vom Fließband rollte. Daher bot GM seine Produkte in verschiedenen Farbkombinationen an Verschiebungen in einer stufenweisen Skala auf der Grundlage des Preises. [4]

Durant verlor 1910 die Kontrolle über GM an ein Banker-Trust, als der Deal zum Kauf von Ford für 8 Millionen US-Dollar aufgrund der hohen Schulden (rund 1 Million US-Dollar), die bei seinen Akquisitionen aufgenommen wurden, scheiterte, während Samuel McLaughlin zur gleichen Zeit ging. Durant wurde von den Aktionären aus der Firma gedrängt und gründete 1911 zusammen mit Louis Chevrolet die Chevrolet Motor Company. McLaughlin baute 1915 Chevrolet in Kanada und nach einer Aktienrückkaufkampagne mit den McLaughlin- und DuPont-Unternehmen sowie anderen Chevrolet-Aktionären kehrte Durant 1916 an die Spitze von GM zurück, da Chevrolet mit Unterstützung von Pierre S. du Pont 54,5% besaß. Am 13. Oktober desselben Jahres wurde die GM Company als General Motors Corporation gegründet, nachdem McLaughlin seine Unternehmen fusionierte und seine Chevrolet-Aktien verkaufte, um die Gründung zu ermöglichen, die wiederum der Gründung von General Motors of Canada folgte [5] (zurück zur General Motors Company [6] nach dem Konkurs im Jahr 2009, der General Motors of Canada Limited als kanadisches Unternehmen in Privatbesitz verließ). Chevrolet trat 1918 in die Gruppe von General Motors ein, als es mit RS McLaughlin als Direktor und Vizepräsident des Unternehmens Teil des Konzerns wurde hielt bis etwa 1950 große oder kontrollierende Beteiligungen.

1918 erwarb GM die Chevrolet-Aktien von McLaughlin Motor Car Company aus Oshawa, Ontario, Kanada, Hersteller des McLaughlin-Automobils seit 1907 (später in McLaughlin-Buick umbenannt) sowie seit 1915 kanadischer Versionen von Chevrolet-Autos. Das Unternehmen wurde umbenannt General Motors of Canada Ltd., mit RS „Colonel Sam“ McLaughlin als erster Präsident und sein Bruder George als Vizepräsident verbündeten sich 1919 mit der Corporation. [7] Dokumente des Superior Court of Ontario Canada zeigen die Corporation als indirekte Muttergesellschaft von General Motors of Canada Limited. General Motors of Canada ist ein zu 100 % im Besitz befindliches kanadisches Unternehmen.

1918 kam es auch bei GM zu einer personellen Aufstockung. Die Zahl der Beschäftigten wuchs von rund 49.000 Arbeitern auf 85.000 Arbeiter. Viele kamen aus dem Süden der Vereinigten Staaten sowie aus Europa, um bei GM Michigan zu arbeiten. Um ihnen gerecht zu werden, begann GM mit dem Bau von Mitarbeiterwohnungen mit den fast 2,5 Millionen US-Dollar, die für das Projekt bereitgestellt wurden. Dies würde zu einer der Top-5-Ausgaben von General Motors für das Jahr 1919 werden. 1919 brachte auch Veränderungen bei den Investitionsmöglichkeiten der Mitarbeiter mit sich. Ähnlich wie bei modernen 401(k)-Plänen könnten alle Mitarbeiter einen Prozentsatz ihres Lohns oder Gehalts investieren. GM verdoppelte jeden Cent, den seine Mitarbeiter investierten. [8]

Der Hauptsitz von GM befand sich bis Mitte der 1920er Jahre in Flint, als er nach Detroit verlegt wurde. Das Gebäude, das ursprünglich Durant Building genannt wurde, wurde 1919 entworfen und mit dem Bau begonnen, als Durant Präsident war, und wurde 1923 fertiggestellt. Alfred P. Sloan wurde in diesem Jahr Präsident, und das Gebäude wurde 1929 offiziell als General Motors Building eingeweiht [9] GM behielt diesen Hauptsitz bei, der heute Cadillac Place heißt, bis er 1996 das Renaissance Center kaufte. [11]

1920 beaufsichtigte Durant den Start der Sheridan-Autolinie, die (von 1920 bis 1921) in Muncie, Indiana, hergestellt wurde. Das Typenschild Sheridan zeichnet sich dadurch aus, dass es die erste Automobilmarke ist, die von General Motors von Grund auf neu gegründet wurde. Als Buicks Staatsanwalt Burke Durant wegen der Idee ansprach, ein Auto von Grund auf zu entwerfen und das Auto dann als Brückenfahrzeug zwischen den etablierten GM-Divisionen Chevrolet und Oakland (ein Vierzylinder) und zwischen Buick und Cadillac (einem Achtzylinder) zu vermarkten, -Zylinder) bzw.

Um die Fahrzeuge zu vermarkten, engagierte Sheridan das Flieger-Ass aus dem Ersten Weltkrieg, Eddie Rickenbacker, selbst ein versierter Autorennfahrer. Durch prosaisches Marketing und Rickenbackers Befürwortung hielten die Beamten von Sheridan das Produktionsziel von 300 Autos pro Tag für nicht nur erreichbar, sondern auch profitabel.

Gerade als die Produktion anlief, wurde Durant zum zweiten und letzten Mal von General Motors entlassen. Da der Sheridan ein Lieblingsprojekt von Durant war, blieb GM, jetzt unter Alfred Sloan, mit Sheridan übrig, einer von Durants teureren, aber tragfähigen Launen. Durant hingegen wusste, dass das Fahrzeug solide konstruiert war und wusste, was GM für die Anlage in Muncie bezahlte. Im Mai 1921 erwarb Durant die Rechte am Sheridan und am Muncie-Werk, mit der Absicht, die Anlage für den weiteren Bau des neuen Projekts von Sheridan und Durant, den Durant- und Princeton-Automobilen, zu nutzen, die jetzt von Durant Motors gebaut werden sollen.

1925 kaufte GM den englischen Vauxhall und erwarb 1929 80 % der Anteile am deutschen Automobilhersteller Opel. Zwei Jahre später wurde diese auf 100 % erhöht. 1931 erwarb GM Holden of Australia.

1926 schuf GM den Pontiac als "Begleiter" der Marke Oakland, eine Vereinbarung, die fünf Jahre dauerte. In dieser Zeit verkaufte sich der Gefährte so stark, dass die Marke Oakland eingestellt und die Division in Pontiac umbenannt wurde. Als Teil des General Motors Companion Make Program wurden drei weitere Begleitmarken (Buick's Marquette, Oldsmobile's Viking und Cadillac's LaSalle) entwickelt. Jeder von ihnen hatte jedoch weniger Durchhaltevermögen als Pontiac und wurde innerhalb weniger Jahre, größtenteils aufgrund der Weltwirtschaftskrise, eingestellt. [12]

General Motors erwarb 1926 die Kontrolle über das 'Hertz Drive-Ur-Self System' (jetzt besser bekannt als The Hertz Corporation), die Yellow Cab Manufacturing Company zusammen mit ihren Tochtergesellschaften Yellow Coach Manufacturing Company von John D. Hertz, der zum Mainboard kam (John Hertz kaufte 1953 das Autovermietungsgeschäft von GM zurück und brachte es im folgenden Jahr an die Börse). [13] GM erwarb auch das Busunternehmen Yellow Coach und half bei der Schaffung von Greyhound-Buslinien. [ Zitat benötigt ]

Während dieser Zeit (und bis in die 30er Jahre) etablierten Sloan und sein Team die Praxis, jede der Automobilabteilungen von GM auf ein bestimmtes demografisch und sozioökonomisch identifizierbares Marktsegment auszurichten. Trotz einiger gemeinsamer Komponenten unterschied sich jede Marke durch einzigartiges Design und einzigartige Technologie von ihren Stallgefährten. Die gemeinsamen Komponenten und die gemeinsame Unternehmensführung führten zu erheblichen Skaleneffekten, während die Trennung zwischen den Geschäftsbereichen (in den Worten von GM-Präsident Sloan) eine "Erfolgsleiter" schuf, bei der ein Einstiegskäufer ganz unten mit dem " Basistransport" Chevrolet, dann über Pontiac, Oldsmobile, Buick und schließlich nach Cadillac.

Während Ford den Herstellungsprozess weiter verfeinerte, um die Kosten zu senken, erfand Sloan neue Wege, um ein komplexes weltweites Unternehmen zu verwalten, während er den Verbraucheranforderungen besondere Aufmerksamkeit schenkte. Autokäufer wollten nicht mehr das billigste und einfachste Modell, das ihnen Stil, Leistung und Prestige bot, das ihnen GM anbot. Sloan hat die Kosten nicht vernachlässigt, als Chevrolet vorgeschlagen wurde, Sicherheitsglas einzuführen, lehnte er es ab, weil es die Gewinne bedrohte. [14] Dank Verbraucherfinanzierung über GMAC (gegründet 1919), einfache monatliche Zahlungen ermöglichten es weit mehr Menschen, GM-Autos zu kaufen als Ford, da Henry Ford aus moralischen Grundsätzen Kredite ablehnte. (Trotzdem bot Ford mit der Einführung des Modells A in den späten 1920er Jahren ähnliche Kreditvereinbarungen an, aber Ford Credit existierte erst 1959.)

Die 1930er Jahre Bearbeiten

1930 stieg GM durch den Kauf von Fokker Aircraft Corp of America (US-Tochtergesellschaft von Fokker) und Berliner-Joyce Aircraft in die Flugzeugentwicklung und -fertigung ein und fusionierte sie zur General Aviation Manufacturing Corporation. Über eine Börse erwarb GM die Mehrheitsbeteiligung an North American Aviation und fusionierte sie 1933 mit der Division General Aviation, behielt jedoch den Namen North American Aviation bei. 1948 verkaufte GM NAA als Aktiengesellschaft, um nie wieder ein größeres Interesse an der Flugzeugindustrie zu haben. GM baute jedoch mit der Gründung der General Motors Air Transport Section (GMTS) einen eigenen Luftverkehr auf.

1930 kaufte General Motors den Verbrennungsmotor-Triebwagenbauer Electro-Motive Corporation und seinen Motorenlieferanten Winton Engine und benannte beide in General Motors Electro-Motive Division um. In den nächsten zwanzig Jahren ersetzten dieselbetriebene Lokomotiven – die meisten von GM gebaut – andere Traktionsformen bei amerikanischen Eisenbahnen weitgehend. (Während des Zweiten Weltkriegs waren diese Motoren auch in amerikanischen U-Booten und Zerstörer-Eskorten wichtig.) Electro-Motive wurde Anfang 2005 verkauft.

1932 gründete GM eine neue Tochtergesellschaft – United Cities Motor Transport (UCMT) – um die Umstellung von Straßenbahnsystemen auf Busse in Kleinstädten zu finanzieren. Ab 1936 beteiligte sich das Unternehmen an einem nicht veröffentlichten Projekt mit anderen an der sogenannten General Motors Straßenbahn-Verschwörung, Straßenbahn- und Intercity-Verkehrsunternehmen über Tochtergesellschaften aufzukaufen und ihren Betrieb auf Busse umzustellen. [fünfzehn]

1935 wurde die Gewerkschaft United Auto Workers gegründet, und 1936 organisierte die UAW den Sitzstreik in Flint, der zunächst zwei Schlüsselwerke in Flint stilllegte, sich aber später auf ein halbes Dutzend anderer Werke ausbreitete, darunter Janesville, Wisconsin und Fort Wayne, Indiana. In Flint versuchte die Polizei, in das Werk einzudringen, um Streikende zu verhaften, was zu Gewalttaten führte, in anderen Städten wurden die Werke friedlich geschlossen. Der Streik wurde am 11. Februar 1937 aufgelöst, als GM die UAW als ausschließlichen Tarifvertreter für seine Arbeiter anerkennte.

Zweiter Weltkrieg Bearbeiten

General Motors produzierte während des Zweiten Weltkriegs riesige Mengen an Waffen, Fahrzeugen und Flugzeugen für die alliierten Kriegsanstrengungen. Seine multinationalen Interessen wurden während des Krieges von den kämpfenden Mächten so aufgeteilt, dass die amerikanischen, kanadischen und britischen Teile des Konzerns den alliierten Kriegsanstrengungen und die Adam Opel AG den Kriegsanstrengungen der Achsenmächte dienten. Im Frühjahr 1939 hatte die deutsche Regierung die tägliche Kontrolle über amerikanische Fabriken in Deutschland übernommen, sich jedoch gegen eine vollständige Verstaatlichung (Beschlagnahme von Vermögenswerten und Kapital) entschieden. Bald nach Kriegsausbruch kam die Verstaatlichung. [16]

General Motors belegte den ersten Platz unter den US-amerikanischen Unternehmen beim Wert der Produktionsverträge aus Kriegszeiten. [17] William S. Knudsen von GM diente Präsident Franklin Roosevelt als Leiter der US-amerikanischen Kriegsproduktion. Die Division von General Motors UK, Vauxhall Motors, stellte die Churchill-Panzerserie für die Alliierten her. Die Vauxhall Churchill-Panzer waren maßgeblich an den britischen Kampagnen in Nordafrika beteiligt. Bedford Vehicles und GM of Canada produzierte CMP 500.000 Logistikfahrzeuge für das britische Militär, die alle für die britischen Landkampagnen wichtig waren. Neben der offensichtlichen Herstellung von Kraftfahrzeugen für die alliierte Sache war GM auch ein bedeutender Hersteller von Flugzeugen.

Nach Mainstream-Berichten war die deutsche Tochtergesellschaft von General Motors (Adam Opel AG) während des Zweiten Weltkriegs außerhalb der Kontrolle der amerikanischen Muttergesellschaft. Einige Historiker postulieren, dass GM auf beiden Seiten Profiteure gemacht habe, aber Alfred Sloans Memoiren [18] beschreiben den Kontrollverlust. Allerdings fand GM Kritik für seine Steuervermeidung rund um das Thema Opel. Während des Krieges erklärte GM, seine deutsche Tochtergesellschaft aufgegeben zu haben, und nahm eine vollständige Steuerabschreibung im Wert von "ungefähr 22,7 Millionen US-Dollar" vor Anlagen. [19]

Nachkriegswachstum Bearbeiten

Gemessen an seinen Einnahmen in Prozent des BIP war GM zeitweise das größte in den Vereinigten Staaten registrierte Unternehmen. 1953 wurde Charles Erwin Wilson, der damalige GM-Präsident, von Eisenhower zum Verteidigungsminister ernannt. Als er während der Anhörungen vor dem Streitkräfteausschuss des Senats gefragt wurde, ob er als Verteidigungsminister eine Entscheidung treffen könnte, die den Interessen von General Motors zuwiderläuft, antwortete Wilson bejahend, fügte jedoch hinzu, dass er sich eine solche Situation nicht vorstellen könne, "weil ich seit Jahren dachte, was gut für das Land sei, sei gut für General Motors und umgekehrt“. Später wurde diese Aussage oft falsch zitiert, was darauf hindeutet, dass Wilson einfach gesagt hatte: "Was gut für General Motors ist, ist gut für das Land." [20]

GM war damals einer der größten Arbeitgeber der Welt – nur die sowjetische Staatsindustrie beschäftigte mehr Menschen. 1955 zahlte General Motors als erster amerikanischer Konzern Steuern von über einer Milliarde US-Dollar. [21]

GM betrieb zu dieser Zeit sechs Divisionen, von denen eine (GMC) nur Lkw verkaufte. Die anderen fünf bildeten eine Hierarchie, die aus Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac und Chevrolet bestand.

1958 begannen die Geschäftsbereichsunterschiede bei GM mit der Verfügbarkeit von Hochleistungsmotoren in Chevrolets und Pontiacs zu verschwimmen. Die Einführung von Modellen mit höherer Ausstattung wie dem Chevrolet Impala und Pontiac Bonneville, die im Einklang mit einigen Oldsmobile- und Buick-Angeboten standen, war für die Verbraucher ebenfalls verwirrend. Als Pontiac, Oldsmobile und Buick 1961 ähnlich gestaltete und preisgünstige Kompaktmodelle einführten, war die alte "Step-up" -Struktur zwischen den Divisionen fast vorbei. Anfang der späten 1920er Jahre hatte GM als Ergebnis des Begleitmarkenprogramms von General Motors "Junior"-Marken eingeführt, um die Preisdifferenz zwischen den Marken zu überbrücken, aber die Überschneidung und das Angebot von acht verschiedenen Marken hatten eine ähnlich verwirrende Wirkung auf die Verbraucher und wurde 1930 abgesagt.

Im Jahrzehnt der 1960er Jahre entstanden Kompakt- und Mittelklasse-Klassen. Der Chevrolet Corvair war eine flache 6-Zylinder-Antwort (luftgekühlt) auf den Volkswagen Käfer, der Chevy II wurde entwickelt, um Fords konventionellem Falcon zu entsprechen, nachdem der Verkauf des Corvair nicht an seinen Ford-Rivalen heranreichte, und der Chevrolet Camaro / Pontiac Firebird war GMs Gegenmaßnahme zum Ford Mustang. Unter den Zwischenprodukten wurde das Typenschild Oldsmobile Cutlass in den 1970er Jahren so beliebt, dass Oldsmobile den Namen Cutlass in den 1980er Jahren auf die meisten seiner Produkte anwendete. Bis Mitte der 1960er Jahre wurden die meisten GM-Fahrzeuge auf einigen gängigen Plattformen und in den 1970er Jahren begann GM, die Stanzteile der Karosserieteile weiter zu vereinheitlichen.

Der Chevrolet Vega von 1971 war GMs Einführung in die neue Kleinwagenklasse, um gegen den zunehmenden Marktanteil des Imports zu konkurrieren. Probleme im Zusammenhang mit seinem innovativen Aluminiummotor führten 1977 zum Abbruch des Modells nach sieben Modelljahren. In den späten 1970er Jahren begann GM mit dem Chevrolet Caprice, der in der Größe des Chevrolet Chevelle, dem Malibu hätte die Größe des Nova, und der Nova wurde durch den Chevrolet Citation mit Frontantrieb ersetzt. 1976 brachte Chevrolet den Sub-Kompaktwagen Chevette mit Heckantrieb auf den Markt.

1974 war GM der erste große Automobilhersteller, der Airbags als Sonderausstattung in einer nicht experimentellen, unbegrenzten Fahrzeugkapazität anbot. Genannt das "Air Cushion Restraint System", war die Sicherheitsfunktion bei bestimmten Cadillac-, Buick- und Oldsmobile-Fahrzeugen in Originalgröße optional. Das Insassensicherheitssystem erwies sich als unpopuläre Option und wurde nach dem Modelljahr 1976 eingestellt, um erst in den 1990er Jahren zurückzukehren, als das System auf Bundesebene vorgeschrieben wurde.

Während GM in den 1960er bis 1980er Jahren seine weltweite Marktführerschaft in Bezug auf Umsatz und Marktanteil behauptete, war es in dieser Zeit die Produktkontroverse, die das Unternehmen plagte. Es schien, dass in jedem Jahrzehnt eine große Serienproduktlinie auf den Markt kam, bei der Fehler der einen oder anderen Art früh in ihrem Lebenszyklus auftraten. Und in jedem Fall wurden schließlich Verbesserungen vorgenommen, um die Probleme zu mildern, aber das resultierende verbesserte Produkt scheiterte auf dem Markt, da sein negativer Ruf seine ultimative Exzellenz überschattete.

Das erste dieser Fiaskos war der Chevrolet Corvair in den 1960er Jahren. Eingeführt im Jahr 1959 als 1960er Modell, war es zunächst sehr beliebt. Doch schon nach kurzer Zeit brachte ihm seine eigenwillige Handhabung schließlich den Ruf ein, unsicher zu sein, was den Verbraucherschützer Ralph Nader dazu inspirierte, ihn in seinem Buch zu beschimpfen. Bei jeder Geschwindigkeit unsicher, veröffentlicht im Jahr 1965. Zufälligerweise hatten im gleichen Modelljahr (1965) Fahrwerksmodifikationen und andere Verbesserungen das Auto bereits in ein vollkommen akzeptables Fahrzeug verwandelt, aber sein Ruf war in der öffentlichen Wahrnehmung, dass seine Verkäufe in den nächsten Jahren zurückgingen, ausreichend besudelt einige Jahre, und es wurde nach dem Modelljahr 1969 eingestellt. In dieser Zeit war es auch etwas überwältigt vom Erfolg des Ford Mustang.

Die 1970er Jahre waren das Jahrzehnt der Vega. Als 1971 eingeführtes Modell begann er auch als sehr beliebtes Auto auf dem Markt. Aber innerhalb weniger Jahre gaben Qualitätsprobleme, die durch Arbeitsunruhen an seiner Hauptproduktionsquelle in Lordstown, Ohio, verschlimmert wurden, dem Auto einen schlechten Ruf. Bis 1977 führte sein Niedergang zur Abschaffung des Modellnamens, während seine Geschwister zusammen mit einer Monza-Version und einer Verlagerung der Produktion nach Ste-Thérèse, Quebec, zu einem durchaus begehrenswerten Fahrzeug führten und seine Lebensdauer bis zum Modelljahr 1980 verlängerten.

Oldsmobile-Verkäufe stiegen in den 1970er und 1980er Jahren (für ein Allzeithoch von 1.066.122 im Jahr 1985) aufgrund beliebter Designs, positiver Kritiken von Kritikern und der wahrgenommenen Qualität und Zuverlässigkeit des Rocket-V8-Motors in die Höhe, wobei die Cutlass-Serie zum meistverkauften Nordamerikaner wurde Auto bis 1976. Zu diesem Zeitpunkt hatte Olds Pontiac und Plymouth als die Nummer 3 der meistverkauften Marken in den USA hinter Chevrolet und Ford verdrängt. In den frühen 1980er-Jahren überstieg die Modelljahresproduktion mehrmals die Marke von einer Million Einheiten, was nur Chevrolet und Ford erreicht hatten. Die steigende Popularität von Oldsmobile-Fahrzeugen führte 1977 zu einem großen Problem, als die Nachfrage die Produktionskapazität für den Oldsmobile V8 überstieg, und Oldsmobile begann daher leise, einige Delta 88-Modelle in Originalgröße und den sehr beliebten Cutlass/Cutlass Supreme mit dem Chevrolet 350 auszustatten Motor statt (jede Division von GM produzierte ihren eigenen 350 V8-Motor). Viele Kunden waren treue Oldsmobile-Käufer, die speziell den Rocket V8 wollten und erst entdeckten, dass ihr Fahrzeug den Chevrolet-Motor hatte, bis sie Wartungsarbeiten durchführten und feststellten, dass gekaufte Teile nicht passten. Dies führte zu einer Sammelklage, die für GM zu einem Albtraum in der Öffentlichkeitsarbeit wurde. [22] [23] Nach diesem Debakel wurden Disclaimer, die besagten, dass "Oldsmobiles mit Motoren ausgestattet sind, die von verschiedenen GM-Divisionen produziert werden", auf Anzeigen und Verkaufsliteratur geheftet, alle anderen GM-Divisionen folgten diesem Beispiel. Darüber hinaus hörte GM schnell auf, Motoren bestimmten Divisionen zuzuordnen, und bis heute werden alle GM-Motoren von "GM Powertrain" (GMPT) hergestellt und werden als GM "Corporate"-Motoren anstelle von GM "Division" -Motoren bezeichnet. Obwohl es die Popularität der Fahrzeuge der Oldsmobile-Division war, die diese Änderung auslöste, hätte der rückläufige Absatz von V8-Motoren diese Änderung unvermeidlich gemacht, da alle Versionen außer den Chevrolet- (und später Cadillacs Northstar) Versionen schließlich eingestellt wurden.

Im Modelljahr 1980 wurde eine komplette Reihe von Automobilen auf der X-Body-Plattform, verankert durch den Chevrolet Citation, auf den Markt gebracht. Auch hier waren diese Autos in den ersten Jahren alle in ihren jeweiligen Segmenten sehr beliebt, aber Bremsprobleme und andere Mängel führten dazu, dass sie, die in der Öffentlichkeit als "X-Cars" bekannt sind, einen so schlechten Ruf hatten, dass der 1985 Modelljahr war ihr letztes. Die Autos mit J-Karosserie, nämlich Chevrolet Cavalier und Pontiac Sunbird, traten ab dem Modelljahr 1982 an ihre Stelle. Die Qualität war besser, aber immer noch nicht vorbildlich, obwohl gut genug, um drei Generationen bis zum Modelljahr 2005 zu überleben. Sie wurden in einem stark verbesserten Werk in Lordstown produziert, ebenso wie ihre Nachfolger, der Chevrolet Cobalt und der Pontiac Pursuit/G5.

Roger B. Smith war in den 1980er Jahren als CEO tätig. GM-Gewinne kämpften von 1981 bis 1983 nach der Rezession Ende der 1970er und Anfang der 1980er Jahre. 1981 verhandelte die UAW mit dem Unternehmen einige Zugeständnisse, um die Rezession zu überbrücken. Die Gewinne von GM erholten sich in den 1980er Jahren. In den 1980er Jahren hatte GM seine Produktpalette verkleinert und stark in die automatisierte Fertigung investiert. Es schuf auch die Marke Saturn, um Kleinwagen zu produzieren. Die Kunden von GM wollten immer noch größere Fahrzeuge und begannen, eine größere Anzahl von SUVs zu kaufen. Roger Smiths Reorganisation des Unternehmens war wegen der Konsolidierung der Unternehmensbereiche und seiner Auswirkungen auf die Einzigartigkeit der Marken und Modelle von GM kritisiert worden. Seine Versuche, die Kosten zu rationalisieren, waren beim Kundenstamm von GM nicht immer beliebt. Neben der Gründung von Saturn verhandelte Smith auch Joint Ventures mit zwei japanischen Unternehmen (NUMMI in Kalifornien mit Toyota und CAMI mit Suzuki in Kanada). Jede dieser Vereinbarungen bot den jeweiligen Unternehmen Gelegenheiten, unterschiedliche Ansätze zu erleben.

Die 1980er Jahre markierten auch die Demontage der mittelschweren und schweren Lkw von General Motors, wobei importierte Isuzu-Lkw am leichteren Ende übernahmen und das schwere Geschäft nach und nach über ein Joint Venture an Volvo verkauft wurde. [24]

Das Jahrzehnt der 1990er Jahre begann mit einer wirtschaftlichen Rezession, die unvermeidlich ihren Tribut von der Automobilindustrie forderte und GM in einige seiner schlimmsten Verluste stürzte. Infolgedessen wurde "Jack" Smith (nicht mit Roger verwandt) mit der Aufgabe betraut, eine radikale Umstrukturierung von General Motors zu beaufsichtigen. Jack teilte Rogers Verständnis der Notwendigkeit ernsthafter Veränderungen und unternahm viele größere Überarbeitungen. Die Reorganisation der Managementstruktur, um das Erbe von Alfred P. Sloan abzubauen, tiefgreifende Kostensenkungen einzuleiten und deutlich verbesserte Fahrzeuge einzuführen, waren die wichtigsten Ansätze. Diese Schritte stießen bei GM auf viel weniger Widerstand als Rogers ähnliche Initiativen, da die Führungsriege von GM von ihren jüngsten Erfahrungen mit der Beinahe-Pleite stach und viel eher bereit war, die Aussicht auf radikale Veränderungen zu akzeptieren.

Nach dem ersten Golfkrieg und einer Rezession litten die Gewinne von GM von 1991 bis 1993 erneut. Für den Rest des Jahrzehnts erholten sich die Gewinne des Unternehmens und es konnte mit der Popularität seiner SUVs und Pick-up-Trucks Marktanteile gewinnen. Rick Wagoner war in dieser Zeit Anfang der 1990er Jahre Chief Financial Officer des Unternehmens. Die ausländischen Konkurrenten von GM gewannen Marktanteile, insbesondere nach Rezessionsphasen in den USA, während sich das Unternehmen erholte. Die US-Handelspolitik und Außenhandelsbarrieren wurden zu einem Streitpunkt für GM und andere US-Autohersteller, die sich beschwert hatten, dass ihnen kein gleichberechtigter Zugang zu ausländischen Märkten gewährt wurde. Handelsprobleme hatten die Reagan-Regierung veranlasst, Importquoten für einige ausländische Autohersteller zu beantragen. Später führte die Clinton-Regierung Handelsverhandlungen zur Öffnung ausländischer Märkte für US-Autohersteller, wobei die Clinton-Regierung mit Handelssanktionen drohte, um gleiche Wettbewerbsbedingungen für die US-Autohersteller zu schaffen. [25]

José Ignacio ("Iñaki") López de Arriortúa, der sowohl in Europa (insbesondere beim erfolgreichen Turnaround von Opel) als auch in den USA unter Jack Smith arbeitete, wurde 1993 von Volkswagen abgeworben, nur wenige Stunden bevor Smith bekannt gab, dass López zum Leiter der Nordamerika-Aktivitäten von GM. Er erhielt den Spitznamen Super López wegen seiner Fähigkeit, Kosten zu senken und die Produktion bei GM zu rationalisieren, obwohl Kritiker sagten, dass seine Taktik langjährige Lieferanten verärgerte. GM warf López vor, Mitarbeiter abzuwerben und Betriebsgeheimnisse zu veruntreuen, insbesondere Dokumente von zukünftigen Opel-Fahrzeugen zu entwenden, als er eine Stelle bei VW annahm. Deutsche Ermittler leiteten eine Untersuchung gegen López und VW ein, nachdem die Staatsanwaltschaft López mit einem Versteck geheimer GM-Dokumente in Verbindung gebracht hatte, die von Ermittlern in der Wohnung von zwei von López' VW-Mitarbeitern entdeckt wurden. GM klagte dann vor einem US-Bezirksgericht in Detroit unter Anwendung eines Teils des Gesetzes über Racketeer Influenced and Corrupt Organizations, das VW den dreifachen Schadenersatz (Milliarden Dollar) aussetzte, wenn die Anklage vor Gericht nachgewiesen wurde. VW zwang López schließlich zum Rücktritt. [26] GM und Volkswagen haben seitdem eine zivilrechtliche Einigung erzielt, in der Volkswagen zugestimmt hat, GM 100 Millionen US-Dollar zu zahlen und Teile im Wert von 1 Milliarde US-Dollar von GM zu kaufen. [27] [28] [29]

Nach den Entlassungen von GM in Flint, Michigan, begann am 5. Juni 1998 ein Streik in der Teilefabrik von General Motors in Flint, der sich schnell auf fünf weitere Montagewerke ausbreitete und sieben Wochen dauerte. Aufgrund der bedeutenden Rolle, die GM in den Vereinigten Staaten spielt, zeigten sich die Streiks und der vorübergehende Stillstand vieler Werke deutlich in den nationalen Wirtschaftsindikatoren.

In the early 1990s, following the first Gulf War and a recession, GM had taken on more debt. By the late 1990s, GM had regained market share its stock had soared to over $80 a share by 2000, peaking at $93.63 a share on April 28 [30] and $50 billion capitalization. [31] However, in 2001, the stock market drop following the September 11, 2001 attacks, combined with historic pension underfunding, caused a severe pension and benefit fund crisis at GM and many other American companies and the value of their pension funds plummeted.

Production of SUVs and trucks vs. cars Edit

In the late 1990s, the U.S. economy was on the rise and GM and Ford gained market share producing enormous profits primarily from the sale of light trucks and sport-utility vehicles.

In 2001, following the September 11th attacks, a severe stock market decline caused a pension and benefit fund underfunding crisis. GM began its Keep America Rolling campaign, which boosted sales, and other auto makers were forced to follow suit. The U.S. automakers saw sales increase to leverage costs as gross margins deteriorated.

In 2004, GM redirected resources from the development of new sedans to an accelerated refurbishment of their light trucks and SUVs for introduction as 2007 models in early 2006. Shortly after this decision, fuel prices increased by over 50% and this in turn affected both the trade-in value of used vehicles and the perceived desirability of new offerings in these market segments. The current marketing plan is to tout these revised vehicles extensively as offering the best fuel economy in their class (of vehicle). GM claims its hybrid trucks will have fuel economy improvements of 25%. [ Zitat benötigt ]

Corporate restructuring and operating losses Edit

After gaining market share in the late 1990s and making enormous profits, General Motors stock soared to over $80 a share. From June 1999 to September 2000, the Federal Reserve, in a move to quell potential inflationary pressures created by, among other things, the stock market, made successive interest rate increases, credited [ von wem? ] in part for putting the country into a recession. The recession and the volatile stock market created a pension and benefit fund crisis at General Motors and many other American companies. General Motors' rising retiree health care costs and Other Post Employment Benefit (OPEB) fund deficit prompted the company to enact a broad restructuring plan. Although GM had already taken action to fully fund its pension plan, its OPEB fund became an issue for its corporate bond ratings. GM had expressed its disagreement with the bond ratings moreover, GM's benefit funds were performing at higher than expected rates of return. In 2003, GM responded to the crisis by fully funding its pension fund with a $15 B payment however, its Other Post Employment Benefits Fund (OPEB) became a serious issue resulting in downgrades to its bond rating in 2005. Then, following a $10.6 billion loss in 2005, GM acted quickly to implement its restructuring plan.

GM began its Keep America Rolling campaign, which boosted sales, and other automakers were forced to follow suit. The U.S. automakers saw sales increase to leverage costs as gross margins deteriorated. For the first quarter of 2006, GM earned $400 million, signaling that a turnaround had already begun even though many aspects of the restructuring plan had not yet taken effect. Although retiree health care costs remain a significant issue, General Motors' investment strategy has generated a $17.1 billion surplus in 2007 in its $101 billion U.S. pension fund portfolio, a $35 billion reversal from its $17.8 billion of underfunding. [32]

In February 2005, GM successfully bought itself out of a put option with Fiat for $2 billion USD (€1.55 billion). In 2000, GM had sold a 6% stake to Fiat in return for a 20% share in the Italian automaker. As part of the deal, GM granted Fiat a put option, which, if the option had been exercised between January 2004 and July 2009, could have forced GM to buy Fiat. GM had agreed to the put option at the time, perhaps to keep it from being acquired by another automaker, such as DaimlerChrysler, competing with GM's German subsidiary Opel. The relationship suffered and Fiat had failed to improve. In 2003, Fiat recapitalized, reducing GM's stake to 10%.

In 2006, GM had begun to apply the Mark of Excellence, which was actually the GM logo. GM had stopped putting their logo on the cars in 2009, but GM did apply the GM logo on some of the early 2010 GM models.

In February 2006, GM slashed its annual dividend from $2.00 to $1.00 per share. The reduction saved $565 million a year. In March 2006, GM divested 92.36 million shares (reducing its stake from 20% to 3%) of Japanese manufacturer Suzuki, in order to raise $2.3 billion. GM originally invested in Suzuki in the early 1980s.

On March 23, 2006, a private equity consortium including Kohlberg Kravis Roberts, Goldman Sachs, and Five Mile Capital purchased 78% of GMAC's (now Ally Financial) commercial mortgage arm, then called Capmark, for $8.8 billion. [33]

On April 3, 2006, GM announced that it would sell 51% of GMAC (now Ally Financial) as a whole to a consortium led by Cerberus Capital Management, raising $14 billion over three years. Investors also included Citigroup's private equity arm and Aozora Bank of Japan. The group will pay GM $7.4 billion in cash at closing. GM will retain approximately $20 billion in automobile financing worth an estimated $4 billion over three years.

GM sold its remaining 8% stake in Isuzu, which had peaked at 49% just a few years earlier, [34] on April 11, 2006, to raise an additional $300 million. [35] 12,600 workers from Delphi, a key supplier to GM, agreed to buyouts and an early retirement plan offered by GM in order to avoid a strike, after a judge agreed to cancel Delphi's union contracts. 5,000 Delphi workers were allowed to flow to GM.

In 2006, GM offered buyouts to hourly workers to reduce future liability over 35,000 workers responded to the offer, well exceeding the company's goal. GM gained higher rates of return on its benefit funds as a part of the solution. Stock value began to rebound - as of October 30, 2006, GM's market capitalization was about $19.19 billion. GM stock began the year 2006 at $19 a share, near its lowest level since 1982, as many on Wall Street figured the ailing automaker was bound for bankruptcy court. But GM remained afloat and the company's stock in the Dow Jones industrial average posted the biggest percentage gain in 2006. [36]

In June 2007, GM sold its military and commercial subsidiary, Allison Transmission, for $5.6 billion. Having sold off the majority, it will, however, keep its heavy-duty transmissions for its trucks marketed as the Allison 1000 series.

During negotiations for the renewal of its industry labor contracts in 2007, the United Auto Workers (UAW) union selected General Motors as the "lead company" or "strike target" for pattern bargaining. Late in September, sensing an impending impasse in the talks, the union called a strike, the first nationwide walkout since 1970 (individual plants had experienced local labor disruptions in the interim). Within two days, however, a tentative agreement was achieved and the strike ended.

On June 28, 2007, GM agreed to sell its Allison Transmission division to private equity firms Carlyle Group and Onex for $5.1 billion. The deal will increase GM's liquidity and echoes previous moves to shift its focus towards its core automotive business. The two firms will control seven factories around Indianapolis but GM will retain management of a factory in Baltimore. Former Allison Transmission president Lawrence E. Dewey will be the new CEO of the standalone company. [37]

Kirk Kerkorian once owned 9.9 percent of GM. According to press accounts from June 30, 2006, Kerkorian suggested that Renault acquire a 20 percent stake in GM to rescue GM from itself. A letter from Tracinda (Kerkorian's investment vehicle) to Rick Wagoner was released to the public [38] to pressure GM's executive hierarchy, [39] but talks failed. [40] On November 22, 2006, Kerkorian sold 14 million shares of his GM stake (it is speculated that this action was due to GM's rejection of Renault and Nissan's bids for stakes in the company as both of these bids were strongly supported by Kerkorian) the sale resulted in GM's share price falling 4.1% from its 20 November price, although it remained above $30/share. [41] The sale lowered Kerkorian's holding to around 7% of GM. On November 30, 2006, Tracinda said it had agreed to sell another 14 million shares of GM, cutting Kerkorian's stake to half of what it had been earlier that year. [42] By the end of November 2006, he had sold substantially all of his remaining GM shares. [43] After Kerkorian sold, GM lost more than 90% of its value, falling as low as $1/share by May 2009. [44]

On February 12, 2008, GM announced its operating loss was $2 billion (with a GAAP loss of $39 billion including a one time accounting charge). GM offered buyouts to all its UAW members.

On March 24, 2008, GM reported a cash position of $24 billion, or $6 billion less than what was on hand September 31, 2007, [ zweifelhaft – diskutieren ] which is a loss of $1 billion a month. [45] A further quarterly loss of $15.5 billion, the third-biggest in the company's history, was announced on August 1, 2008. [46]

On November 17, 2008, GM announced it would sell its stake in Suzuki Motor Corp. (3.02%) for 22.37 billion yen ($230 million) [47] in order to raise much needed cash to get through the 2008 economic crisis.

In 2008, 8.35 million GM cars and trucks were sold globally under the brands Vauxhall, Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Pontiac, Hummer, Saab, Saturn, Wuling [2] and Opel of Germany.

Great Recession and Chapter 11 reorganization Edit

In late 2008 GM, along with Chrysler, received loans from the American, Canadian, and Ontarian governments to bridge the late-2000s recession, record oil prices, and a severe global automotive sales decline (see also automotive industry crisis of 2008–2009) due to the global financial crisis of 2008–2009. On February 20, 2009, GM's Saab division filed for reorganization in a Swedish court after being denied loans from the Swedish government. [48] ​​[49]

On April 27, 2009, GM announced that it would phase out the Pontiac brand by the end of 2010 and focus on four core brands in North America: Chevrolet, Cadillac, Buick, and GMC. It announced that the resolution (sale) of its Hummer, Saab, and Saturn brands would take place by the end of 2009. (By November, however, proposed deals to sell Saturn to Penske and Saab to Koenigsegg had failed to materialize.) The company had previously cancelled Oldsmobile.

In 2009, GM had renamed itself as General Motors Company, creating its former appellation: General Motors Corporation.

On May 30, 2009, it was announced that a deal had been reached to transfer GM's Opel assets to a separate company, majority-owned by a consortium led by Sberbank of Russia (35%), Magna International (20%), and Opel employees (10%). GM was expected to keep a 35% minority stake in the new company. [50] However, GM delayed acceptance of the deal pending other bids, notably a proposed 51% stake by Beijing Automotive. By early July, a decision had not been made, but Magna remained confident and scheduled a meeting for July 14 to announce its acceptance. [51] After months of deliberation, however, GM decided on November 3, 2009, to retain full ownership of the German carmaker Opel, thus voiding the tentative deal with the Magna consortium. [52]

In June 2010, the company established General Motors Ventures, a subsidiary designed to help the company identify and develop new technologies in the automotive and transportation sectors. [53]

General Motors in South Africa Edit

General Motors was criticized for its presence in apartheid South Africa. The company withdrew after pressure from consumers, stockholders and Leon H. Sullivan. [54] It retained a commercial presence, however, in the form of its Opel subsidiary. Right Hand Drive Opel & Vauxhall production took place in GM's Uitenhage plants outside Port Elizabeth in the Eastern Cape Province, and does so to this day.

General Motors in Argentina Edit

In 1925 General Motors settled down in Argentina and started producing the Double Phaeton standard and the Double Phaeton called "Especial Argentino". The production was completed with a sedan model, a roadster and a truck chassis also adaptable to transporting of passengers. Sales increased and soon the Oldsmobile, Oakland and Pontiac brands were incorporated into the assembly line the capacity of the facility was not enough to supply the increasing demand and the building of a new plant was required. A new 48,000 m2 plant with a covered area was opened in 1929, and since then the Buick, Marquette, La Salle, Cadillac, Vauxhaul and Opel marques also started to be produced.

When the Second World War broke out the operations were complicated. In 1941, 250,000 Chevrolets were made, but shortage of parts made car production impossible. The last Chevrolet left the plant in August, 1942. [55] though in order to avoid total stoppage, the company made electrical and portable refrigerators and car accessories in addition to other items. After the war, GM started producing the Oldsmobile and Pontiac lines and later Chevrolet was added.

Production resumed in 1960 with Chevrolet pickups and shortly thereafter in 1962 it started assembling the first/second generation Chevy II until 1974 as Chevrolet 400, and the early third-generation (1968 model) Nova as the Chevrolet Chevy from late 1969 through 1978, both models overlapping for several years, the Chevy II marketed as a family sedan while the Nova as a sporty alternative. Thenceforth several Opel models and Chevrolet pickups are being manufactured.

Electronic Data Systems Corporation Edit

In 1984, GM acquired Electronic Data Systems Corporation (EDS), a leading data processing and telecommunications company, to be the sole provider of information technology (IT) services for the company. EDS became independent again in 1996, signing a 10-year agreement to continue providing IT services to General Motors. [56]

Delco Electronics Corporation Edit

Delco Electronics Corporation was the automotive electronics design and manufacturing subsidiary of General Motors.

The name Delco came from the Dayton Engineering Laboratories Co., founded in Dayton, Ohio by Charles Kettering and Edward A. Deeds.

Delco was responsible for several innovations in automobile electric systems, including the first reliable battery ignition system and the first practical automobile self starter.

In 1936 Delco began producing the first dashboard-installed car radios. By the early 1970s Delco had become a major supplier of automotive electronics equipment. Based in Kokomo, Indiana, Delco Electronics employed more than 30,000 at its peak.

In 1962 GM created the General Motors Research Laboratories, based in Santa Barbara, California, to conduct research and development activities on defense systems. This organization was eventually merged into Delco Electronics and renamed Delco Systems Operations.

In 1985 General Motors purchased Hughes Aircraft and merged it with Delco Electronics to form Hughes Electronics Corporation, an independent subsidiary. In 1997 all of the defense businesses of Hughes Electronics (including Delco Systems Operations) were merged with Raytheon, and the commercial portion of Delco Electronics was transferred to GM's Delphi Automotive Systems business. Delphi became a separate publicly traded company in May 1999, and continued to use the Delco Electronics name for several of its subsidiaries through approximately 2004.

Although Delco Electronics no longer exists as an operating company, GM still retains rights to the Delco name and uses it for some of its subsidiaries including the AC Delco parts division.

Hughes Electronics Corporation Edit

Hughes Electronics Corporation was formed on December 31, 1985, when Hughes Aircraft Company was sold by the Howard Hughes Medical Institute to General Motors for $5.2 billion. General Motors merged Hughes Aircraft with its Delco Electronics unit to form Hughes Electronics Corporation, an independent subsidiary. This division was a major aerospace and defense contractor, civilian space systems manufacturer and communications company. The aerospace and defense business was sold to Raytheon in 1997 and the Space and Communications division was sold to Boeing in 2000. Hughes Research Laboratories became jointly owned by GM, Raytheon, and Boeing. In 2003, the remaining parts of Hughes Electronics were sold to News Corporation and renamed The DirecTV Group.

Delphi Corporation Edit

Delphi was spun off from General Motors on May 28, 1999. Delphi is one of the largest automotive parts manufacturers and has approximately 185,000 employees (50,000 in the United States). With offices worldwide, the company operates 167 wholly owned manufacturing sites, 41 joint ventures, 53 customer centers and sales offices, and 33 technical centers in 38 countries. Delphi makes the Monsoon premium audio systems found in some GM and other manufacturer automobiles.

On October 8, 2005, Delphi filed for Chapter 11 bankruptcy. On March 31, 2006, Delphi announced it would sell off or close 21 of its 29 plants in the United States.

Diesel engines Edit

Detroit Diesel was originally the GM Diesel Division then Detroit Diesel Allison Division until 1988. It made diesel engines for truck, generating set and marine use.

Electro-Motive Diesel (EMD) was originally the Electro-Motive Division of GM, until 2005. It made diesel engines and locomotives.

General Motors Acceptance Corporation Edit

By the end of 2006, GM had completed the divestiture of 51% of its financing unit, GMAC. Currently GM is a 10% owner in GMAC.

Chairmen of the Board of General Motors Edit

Chairmen of the Board of General Motors [57]

  • Thomas Neal—November 19, 1912 - November 16, 1915 —November 16, 1915 - February 7, 1929 —February 7, 1929 - May 3, 1937 —May 3, 1937 - April 2, 1956 —April 2, 1956 - August 31, 1958 —September 1, 1958 - October 31, 1967 —November 1, 1967 - December 31, 1971 —January 1, 1972 - November 30, 1974 —December 1, 1974 - December 31, 1980 —January 1, 1981 - July 31, 1990 —August 1, 1990 - November 1, 1992 —November 2, 1992 - December 31, 1995 —January 1, 1996 - April 30, 2003 —May 1, 2003 - March 30, 2009 —March 30, 2009 - July 10, 2009 —July 10, 2009 – December 31, 2010 [58] —December 31, 2010 – January 15, 2014 [59] —January 15, 2014 – January 4, 2016 [60] —January 4, 2016 – Present

Chief Executive Officers of General Motors Edit

Chief Executive Officers of General Motors [61]

    —May 10, 1923 - June 3, 1946 —June 3, 1946 - January 26, 1953 —February 2, 1953 - August 31, 1958 —November 1, 1967 - December 31, 1971 —January 1, 1972 - November 30, 1974 —December 1, 1974 - December 31, 1980 —January 1, 1981 - July 31, 1990 —August 1, 1990 - November 1, 1992 —November 2, 1992 - May 31, 2000 —June 1, 2000 - March 30, 2009 —March 30, 2009 - December 1, 2009 [62] —December 1, 2009 – September 1, 2010 [63] —September 1, 2010 – January 15, 2014 [64] —January 15, 2014 – Present [65]

Vice Chairmen of General Motors Edit

Vice Chairmen of General Motors [61]

    —May 3, 1937 - June 3, 1946
  • George Russell—November 1, 1967 - March 31, 1970 —April 6, 1970 - December 31, 1971 —January 1, 1972 - November 30, 1974 —October 1, 1974 - January 1, 1979 —December 1, 1974 - November 30, 1975 —February 1, 1981 - December 31, 1986 —June 1, 1987 - April 19, 1989 —August 1, 1990 - April 6, 1992 —August 1, 1990 - November 1, 1992 —January 1, 1996 - May 25, 2001 —January 1, 2001 - June 1, 2006 —September 1, 2001–present —January 1, 2006 - March 3, 2008

Presidents of General Motors Edit

Presidents of General Motors [66]

    —September 22, 1908 - October 20, 1908 —October 20, 1908 - November 23, 1910 —November 23, 1910 - January 26, 1911
  • Thomas Neal—January 26, 1911 - November 19, 1912 —November 19, 1912 - June 1, 1916 —June 1, 1916 - November 30, 1920 —November 30, 1920 - May 10, 1923 —May 10, 1923 - May 3, 1937 —May 3, 1937 - September 3, 1940 —January 6, 1941 - January 26, 1953 —February 2, 1953 - August 31, 1958 —September 1, 1958 - May 31, 1965 —June 1, 1965 - October 31, 1967 —November 1, 1967 - September 30, 1974 —October 1, 1974 - January 31, 1981 —February 1, 1981 - August 31, 1987 —September 1, 1987 - July 31, 1990 —August 1, 1990 - April 6, 1992 [1] —April 6, 1992 - October 5, 1998 —October 5, 1998 - March 29, 2009 —March 31, 2009 - December 1, 2009 [67] —January 2014 – January 2019 [68] —January 1, 2019 [69]

Nazi collaboration Edit

In August 1938, before World War Two, a senior executive for General Motors, James D. Mooney, received the Grand Cross of the German Eagle for his distinguished service to the Reich. "Nazi armaments chief Albert Speer told a congressional investigator that Germany could not have attempted its September 1939 Blitzkrieg of Poland without the performance-boosting additive technology provided by Alfred P. Sloan and General Motors". [70] [71] [ fehlgeschlagene Überprüfung ] During the war, GM's Opel Brandenburg plant produced trucks, parts for Ju 88 aircraft, land mines and torpedo detonators for Nazi Germany. [72] Charles Levinson, formerly deputy director of the European office of the CIO, alleged in his book, Vodka-Cola extensive collaboration and information sharing between US and German divisions of General Motors during the war. [73]

Sloan's memoir presents a different picture of Opel's wartime existence. [74] According to Sloan, Opel was nationalized (along with most other industrial activity owned or co-owned by foreign interests) by the German state soon after the outbreak of war. [16] Sloan presents Opel at the end of the war as a black box to GM's American management—an organization that the Americans had had no contact with for 5 years. According to Sloan, GM in Detroit debated whether to even try to run Opel in the postwar era, or to leave to the interim West German government the question of who would pick up the pieces. [74] But Opel was never factually nationalized and the GM-appointed directors and management remained unchanged throughout the war, dealing with other GM companies in Axis and Allied countries including the United States. [75]

In 1939, defending the German investment strategy as "highly profitable", Alfred P. Sloan had told shareholders that GM's continued industrial production for the Nazi government was merely sound business practice. In a letter to a concerned shareholder, Sloan said that the manner in which the Nazi government ran Germany "should not be considered the business of the management of General Motors. We must conduct ourselves as a German organization. . . We have no right to shut down the plant." [76]

After 20 years of researching General Motors, Bradford Snell stated, "General Motors was far more important to the Nazi war machine than Switzerland . Switzerland was just a repository of looted funds. GM's Opel division was an integral part of the German war effort. The Nazis could have invaded Poland and Russia without Switzerland. They could not have done so without GM." [76]

Great American streetcar scandal theory Edit

The Great American Streetcar Scandal is an unproven theory developed by Robert Eldridge Hicks in 1970 and published by Grossman Publishers in 1973 in the book "Politics of Land, Ralph Nader's Study Group Report on Land Use in California" at pp. 410–12, compiled by Robert C. Fellmeth, Center for Study of Responsive Law, and put forth by Bradford Snell again in 1974, in which GM, along with road-builders, is alleged to have engaged in a policy that triggered the shift from the mass transportation of the previous century to the 'one-person-one-car' trip of today. [77] The theory states that in order to expand auto sales and maximize profits GM bought local mass transit systems and privately owned railways, following which it would proceed to eliminate them and replace them all with GM-built buses. [78] Alternative versions of the events have been put forth by scholars in the field. [79] [80] [81] Slater, Cosgrove and Span all put forth evidence that counters Snell's theory.

Ralph Nader Edit

Consumer advocate Ralph Nader issued a series of attacks on vehicle safety issues from GM – particularly the Chevrolet Corvair – in his book Bei jeder Geschwindigkeit unsicher, written in 1965. This first major work undertaken by Nader established his reputation as a crusader for safety. GM was accused of sending spies after him. The company was questioned at a Senate hearing in March 1966 about its attempted intimidation of Nader. Senators Robert Kennedy and Abe Ribicoff questioned CEO James Roche. In the end, the CEO apologized to Nader. The hearings led to legislation which created the United States Department of Transportation and predecessor agencies of the National Highway Traffic Safety Administration later that year. [82] Nader sued GM in November 1966 for invasion of privacy, winning the case on appeal in January, 1970. [83]

Top-level management Edit

In 1980, J. Patrick Wright wrote a book named On a Clear Day You Can See General Motors. This book, which critics acclaimed "blows the lid off the king of carmakers" was about the allegations of corruption, "mismanagement and total irresponsibility" at the top level of the company, as seen by John Z. DeLorean, the Vice-President, who, in 1973, resigned from his position in spite of a brilliant and meteoric rise. He was earning $650,000 per year and was expected to be the next President of GM.


Prelude to Lusitania: Germany Announces Unrestricted Submarine Warfare

When World War I erupted in 1914, President Woodrow Wilson (1856-1924) pledged neutrality for the United States, a position that the vast majority of Americans favored. Britain, however, was one of America’s closest trading partners, and tension soon arose between the United States and Germany over the latter’s attempted quarantine of the British Isles. Several U.S. ships traveling to Britain were damaged or sunk by German mines, and in February 1915 Germany announced unrestricted submarine warfare in the waters around Britain.

Wusstest du schon? The Lusitania made its maiden voyage in 1907. When it was sunk in 1915, the ocean liner was on the return leg of its 101st roundtrip voyage across the Atlantic.


Sharing Stories Is Beneficial to All Generations

Capturing the life story of a senior can often be an activity that benefits both young and old.

“When I interviewed my mother about her life, my twin 13-year-olds and my 16-year-old were there,” says Gibson. “Before our talk, WWII was just a forgotten page in a history book for them. My kids were intrigued, but I think it will take them a while to fully realize the gift they have been given.”

“It’s very important for seniors to retell their stories,” says Dr. Wendy Scheinberg-Elliott, Professor of History at California State University Fullerton. “It is equally as important for families to be interested in and heed these stories. Much is lost if the younger generation doesn’t take the time to hear them.”

Scheinberg-Elliott has taught hundreds of students how to gather oral histories since the early 1980s and has collected hundreds of histories herself. She’s noticed that the process of talking with seniors often builds and strengthens relationships among family members.

“Oral history is very bonding. My students make friends with the seniors, and the experience creates a sense of oneness,” she says. “Seniors are empowered when they realize that they have wisdom to share AND someone is there to listen. Students are usually totally unaware of what life was like even a few decades ago.”

Another benefit: senior storytelling often leads families to reconcile decades-long disputes. “People figure out that it really isn’t important who gets mom’s blue vase,” says Elizabeth Wright of History in Progress, a personal history consultancy based in San Francisco.


Greek Mythology: The Olympians

At the center of Greek mythology is the pantheon of deities who were said to live on Mount Olympus, the highest mountain in Greece. From their perch, they ruled every aspect of human life. Olympian gods and goddesses looked like men and women (though they could change themselves into animals and other things) and were𠄺s many myths recounted–vulnerable to human foibles and passions.

The twelve main Olympians are:

  • Zeus (Jupiter, in Roman mythology): the king of all the gods (and father to many) and god of weather, law and fate
  • Hera (Juno): the queen of the gods and goddess of women and marriage
  • Aphrodite (Venus): goddess of beauty and love
  • Apollo (Apollo): god of prophesy, music and poetry and knowledge
  • Ares (Mars): god of war
  • Artemis (Diana): goddess of hunting, animals and childbirth
  • Athena (Minerva): goddess of wisdom and defense
  • Demeter (Ceres): goddess of agriculture and grain
  • Dionysus (Bacchus): god of wine, pleasure and festivity
  • Hephaestus (Vulcan): god of fire, metalworking and sculpture
  • Hermes (Mercury): god of travel, hospitality and trade and Zeus’s personal messenger
  • Poseidon (Neptune): god of the sea

Other gods and goddesses sometimes included in the roster of Olympians are:

  • Hades (Pluto): god of the underworld
  • Hestia (Vesta): goddess of home and family
  • Eros (Cupid): god of sex and minion to Aphrodite

WHAT IS THE WAR POWERS ACT?

The War Powers Act—officially called the War Powers Resolution—was enacted in November 1973 over an executive veto by President Richard M. Nixon.

The law’s text frames it as a means of guaranteeing that “the collective judgment of both the Congress and the President will apply” whenever the American armed forces are deployed overseas. To that end, it requires the President to consult with the legislature “in every possible instance” before committing troops to war.

The resolution also sets down reporting requirements for the chief executive, including the responsibility to notify Congress within 48 hours whenever military forces are introduced “into hostilities or into situations where imminent involvement in hostilities is clearly indicated by the circumstances.”

Additionally, the law stipulates that Presidents are required to end foreign military actions after 60 days unless Congress provides a declaration of war or an authorization for the operation to continue.


Rise to the throne

Ruling for about nine years, Pharaoh Thutmose IV secured valuable alliances that made Egypt wealthy before he passed away. Scholars disagree on Amenhotep III’s exact age when he succeeded his father as pharaoh many believe he was still a child, placing him sometime between seven and 12 years old. As the new pharaoh was so young, his mother, Thutmose IV’s second wife Queen Mutemwiya, acted as regent. Later in his reign, Amenhotep would have the story of his divine conception carved into the walls at the temple of Luxor: The god Amun-Re, in the form of Pharaoh Thutmose IV, visits a sleeping Queen Mutemwiya. When she wakes, Amun-Re announces: “Amenhotep, governor of Thebes, is the name of the child that I have placed in your body. He will exercise royalty well throughout the country.”

Archaeologists are fortunate to have many scarab amulets produced during Amenhotep’s reign to commemorate special events. Carved from soapstone, many of these bug-shaped objects feature inscriptions that proclaim Amenhotep III’s great deeds and also provide insight into the milestones of his reign. More than 200 have been found in sites from all over the Egyptian empire. One set of amulets describes a successful wild bull hunt:

In the second year of the reign of His Majesty, the Living Horus, the mighty Bull, diademed with Maat, the [e]stablisher of Laws, the Pacifier of the Two Lands, Mighty one in arm (or, thigh), smiter of the Nomads, the son of Ra, Amenhetep, Governor of Thebes, giver of life (the King’s Woman, the Great One, [being] Tiye, living one like Ra, a marvelous thing took place through His Majesty.

The vivid description of how the pharaoh and his army killed dozens of wild bulls sent not only a message of his prowess and strength, but also a subtle warning that the new king would put down any vassal state that tried to rebel.

Archaeologists have also used these scarabs to establish when Amenhotep and Tiye wed. Another series of amulets were created just to commemorate the event. Fifty-six have been recovered, and each one proclaims the royal match with joy and reverence. They name her father, Yuya, and mother, Tuya. (See pictures of their 3,400-years-old mummies.)

While scholars continue to debate the exact roles and origins of Tiye’s parents, there is agreement that they were a noble family and that Tiye grew up at court. Betrothed to the king at a young age, Tiye had been well educated to prepare for life as a queen. She appears to have been a cultured person and owned her own library.

Amenhotep and Tiye’s lifelong partnership produced at least six children: four daughters, Sitamun, Henuttaneb, Isis, and Nebetah and two sons, Thutmose and Amenhotep. The marriage scarabs do not assign an exact year to the wedding, but the bull scarabs show that the couple were wed by Amenhotep’s second year on the throne. They also show that shortly after the marriage, Tiye was named Great Royal Wife.

Parents of the queen

KV46, the resting place of Queen Tiye’s parents, was the best preserved tomb found prior to the discovery of the tomb of King Tutankhamun. Found by James Quibell in 1905, Tuya and Yuya’s tomb had been looted as many as three times in the distant past. Grave robbers stole portable objects, such as oils and jewelry, but left behind larger items: gilded furniture, golden coffins, and the mummies inside.

Tuya and Yuya were probably in their 50s or 60s when they died and were buried in the Valley of the Kings. Scholars first used inscriptions on their funereal goods to identify them. Hieroglyphs spell out their names and trumpet their titles. Yuya’s titles included Divine Father, Priest of Min, Commander of Chariots, and Chief of Horses. Tuya also held important positions, including Supervisor of the Harems of Amun in Thebes and of Min in Akhmim.

Recent DNA analysis confirmed the identities and lineages of both Yuya and Tuya. A study in the Journal of the American Medical Association confirmed that they were great-grandparents to King Tut.


Separation of Powers

The term “Separation of Powers” was coined by the 18th century philosopher Montesquieu. Separation of powers is a model that divides the government into separate branches, each of which has separate and independent powers. By having multiple branches of government, this system helps to ensure that no one branch is more powerful than another. Typically, this system divides the government into three branches: the Legislative Branch, the Executive Branch, and the Judicial Branch. The United States federal government and forty states divide their governments into these three branches.

In the federal government, Article 1 of the United States Constitution establishes the Legislative Branch, which consists of Congress. Congress, in addition to other enumerated responsibilities, is responsible for creating laws. As a general rule, the nondelegation doctrine prohibits the Legislative Branch from delegating its lawmaking responsibilities. Congress can, however, provide agencies with regulatory guidelines if it provides them with an “intelligible principle” to base their regulations on. For more information on the Legislative Branch, refer to “Congress.”

Article 2 of the United States Constitution establishes the Executive Branch, which consists of the President. The President approves and carries out the laws created by the Legislative Branch. For more information on the Executive Branch, refer to “Executive Branch.”

Article 3 of the United States Constitution establishes the Judicial Branch, which consists of the United States Supreme Court. The Judicial Branch interprets the laws passed by the Legislative Branch. For more information on the Judicial Branch, refer to “Judiciary.”

Separation of Powers in the United States is associated with the Checks and Balances system. The Checks and Balances system provides each branch of government with individual powers to check the other branches and prevent any one branch from becoming too powerful. For example, Congress has the power to create laws, the President has the power to veto them, and the Supreme Court may declare laws unconstitutional. Congress consists of two houses: the Senate and the House of Representatives, and can override a Presidential veto with a 2/3 vote in both houses.

The Checks and Balances System also provides the branches with some power to appoint or remove members from the other branches. Congress can impeach and convict the president for high crimes, like treason or bribery. The House of Representatives has the power to bring impeachment charges against the President the Senate has the power to convict and remove the President from office. In addition, Supreme Court candidates are appointed by the President and are confirmed by the Senate. Judges can be removed from office by impeachment in the House of Representatives and conviction in the Senate. In this way, the system provides a measure, in addition to invalidating laws, for each branch to check the others.


Hitler Seizes Power

Although the Nazis won the greatest share of the popular vote in the two Reichstag general elections of 1932, they did not have a majority, so Hitler led a short-lived coalition government formed by the Nazi Party and the German National People’s Party. Under pressure from politicians, industrialists, and the business community, President Paul von Hindenburg appointed Hitler as Chancellor of Germany on January 30, 1933. This event is known as the Machtergreifung (seizure of power). In the following months, the Nazi Party used a process termed Gleichschaltung (co-ordination) to rapidly bring all aspects of life under control of the party. All civilian organizations, including agricultural groups, volunteer organizations, and sports clubs, had their leadership replaced with Nazi sympathizers or party members. By June 1933, virtually the only organisations not under control of the Nazi Party were the army and the churches.

On the night of February 27, 1933, the Reichstag building was set afire Marinus van der Lubbe, a Dutch communist, was found guilty of starting the blaze. Hitler proclaimed that the arson marked the start of a communist uprising. Violent suppression of communists by the Sturmabteilung (SA) was undertaken all over the country, and 4,000 members of the Communist Party of Germany were arrested. The Reichstag Fire Decree, imposed on February 28, 1933, rescinded most German civil liberties, including rights of assembly and freedom of the press. The decree also allowed the police to detain people indefinitely without charges or a court order. The legislation was accompanied by a propaganda blitz that led to public support for the measure.

In March 1933, the Enabling Act, an amendment to the Weimar Constitution, passed in the Reichstag by a vote of 444 to 94. This amendment allowed Hitler and his cabinet to pass laws—even laws that violated the constitution—without the consent of the president or the Reichstag. As the bill required a two-thirds majority to pass, the Nazis used the provisions of the Reichstag Fire Decree to keep several Social Democratic deputies from attending the Communists had already been banned. On May 10 the government seized the assets of the Social Democrats they were banned in June. The remaining political parties were dissolved, and on July 14, 1933, Germany became a de facto one-party state when the founding of new parties was made illegal. Further elections in November 1933, 1936, and 1938 were entirely Nazi-controlled and saw only the Nazis and a small number of independents elected. The regional state parliaments and the Reichsrat (federal upper house) were abolished in January 1934.

On 2 August 1934, President von Hindenburg died. The previous day, the cabinet had enacted the “Law Concerning the Highest State Office of the Reich,” which stated that upon Hindenburg’s death, the office of president would be abolished and its powers merged with those of the chancellor. Hitler thus became head of state as well as head of government. He was formally named as Führer und Reichskanzler (leader and chancellor). Germany was now a totalitarian state with Hitler at its head. As head of state, Hitler became Supreme Commander of the armed forces. The new law altered the traditional loyalty oath of servicemen so that they affirmed loyalty to Hitler personally rather than the office of supreme commander or the state. On August 19, the merger of the presidency with the chancellorship was approved by 90 percent of the electorate in a plebiscite.


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