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Die McNamara-Linie

Die McNamara-Linie

Im September 1967 kündigte US-Verteidigungsminister Robert S. McNamara einen Plan für den Bau einer elektronischen Anti-Infiltrationsbarriere südlich der DMZ in Vietnam an. Streitkräfte und ihre Verbündeten würden mit Luftangriffen und Artilleriebeschuss reagieren.Was für ein KonzeptKünstliche Barrieren gehen sogar dem Anbau von Pflanzen voraus. Sogar Vietnam selbst beherbergte Anfang des 17. Jahrhunderts zwei riesige Mauern, die von den Nguyen errichtet wurden, um sich von den nördlichen Trinh-Armeen zu trennen. Die Franzosen erwogen, eine Barriere an der Enge Vietnams zu errichten. Die Maginot-Linie wurde ebenfalls vor dem Zweiten Weltkrieg von den Franzosen gebaut. Das Barrierekonzept in Vietnam wurde bereits 1958 von amerikanischen Beratern berücksichtigt. Die Südostasien-Vertragsorganisation (SEATO) schlug im selben Jahr ein ähnliches Konzept vor, das mit internationalen Streitkräften entlang der DMZ und der laotischen Pfanne besetzt ist. Auch General William Westmoreland unterstützte 1964 einen ähnlichen Plan. Diese Barrierenvorschläge wurden zurückgestellt, weil von Beamten in Washington angenommen wurde, dass schwere Bombenangriffe, die durch die Operation Rolling Thunder eingeleitet wurden, die Infiltration verlangsamen würden Die Zahl der Einsätze betrug 55.000 im Jahr 1965 und stieg auf 148.000 im Jahr 1966. Die Bombentonnage stieg von 33.000 im Jahr 1965 auf 128.000 und die Zahl der verlorenen Flugzeuge stieg von 171 auf 318 mit geschätzten Kosten von insgesamt 1,2 Milliarden US-Dollar im Jahr 1966 Da er nicht die gewünschte Wirkung hatte, begann McNamara nach anderen Optionen zu suchen.Hightech-BarriereDer Professor der Harvard Law School, Roger Fisher, hat einen Plan entwickelt, um entlang der DMZ und des Ho-Chi-Minh-Trails eine Barriere aus hochmodernen elektronischen Geräten zu installieren. Sie kamen in der Bombenfrage zum gleichen Schluss und erweiterten das Konzept der Infiltrationsbarriere um zwei Komponenten:

  • Eine von Militärangehörigen besetzte Antipersonenbarriere erstreckt sich südlich der DMZ von Laos bis zum Südchinesischen Meer in einer Entfernung von etwa 160 Meilen. Die Antipersonenbarriere sollte Minenfelder, Gräben, Stacheldraht und entblätterte Streifen mit militärischen Festungen an bestimmten, geografisch vorteilhaften Positionen umfassen.
  • Ein Verkehrshindernis, um den Verkehr auf dem Ho-Chi-Minh-Pfad zu unterbinden. Die Barriere sollte aus zahlreichen Sensorgeräten verschiedener Stile und Anwendungen bestehen und in Nakhon Phanom, Thailand, überwacht werden.
  • Von operativen Akronymen und CodenamenDie McNamara-Linie erhielt zunächst den Codenamen „Project Nine“. MACV, US-Militärkommando, Vietnam, änderte dann den Namen des Plans in „Dye Marker“ nach einem Kompromiss des klassifizierten Sobriquets von Project Nine. Zu dieser Zeit, im September 1967, begannen die Nordvietnamesen mit Phase I ihrer „General Offensive General Aufstand“ durch Angriffe auf Marinestellungen entlang der DMZ. Das machte es besonders schwierig, den Bau der McNamara-Linie voranzutreiben. Als der Januar 1968 kam und ging, wurden NVA-Truppen im Rahmen der Tet-Offensive für einen umfassenden Angriff auf den Marinestützpunkt Khe Sanh zusammengezogen. Sensoren und Hardware mussten aus anderen Teilen der DMZ nach Khe Sanh umgeleitet werden. Nachdem diese Belagerung im April endete, wurde der Bau der McNamara-Linie aufgegeben.Den Ho-Chi-Minh-Pfad verbietenAls sich die Bombardierung im März 1968 von Nordvietnam auf den Ho-Chi-Minh-Pfad in Laos verlagerte, trug die Antifahrzeugbarriere dazu bei, die Effektivität von Jagdbombereinsätzen zu erhöhen. Der Luftanteil der Mission, die Sensoren entlang des Weges zu platzieren, trug den Codenamen „Muscle Shoals“, während die elektronischen Interpretationstechnologien das Etikett „Iglu White“ trugen halb im Boden versenkt, andere per Fallschirm abgeworfen, damit sie in den Bäumen hängen. Sie kamen in drei Haupttypen:

  • Die „Acoubuoy“, 36 Zoll lang und 26 Pfund schwer, wurden getarnt und mit einem Fallschirm nach unten getrieben;
  • der „Spikebuoy“, 66 Zoll lang und 40 Pfund schwer, steckte wie ein Rasenpfeil im Boden, wobei die Antenne so getarnt war, dass sie Unkraut ähnelte;
  • und der ADSID (Air-Delivered Seismic Intrusion Detector), der einem Spikebouy ähnelt, aber mit 31 Zoll und 25 Pfund kleiner ist – der am häufigsten verwendete Sensor.
  • Andere Sensoren enthielten einen „Personen-Sniffer“, der Schweiß und Urin erkennen sollte. Das neu installierte „Black Crow“-Erkennungssystem konnte die Emissionen von Lkw-Motoren aus einer Entfernung von 10 Meilen erkennen. Während Iglu White die Signale der Sensoren interpretierte, sendeten sie Anweisungen, um neu entwickelte Kampfhubschrauber zu ihren Zielen zu führen. Der Codename für diese AC-130-Kanonenschiffe war „Pave Spectre“. Sie trugen 40-mm-Kanonen, die 6.000 Schuss pro Minute abfeuern konnten. Iglu White wurde 1972 wegen hoher Betriebskosten aufgelöst, und Militärs dachten, ein Waffenstillstand stehe unmittelbar bevor.


    Robert McNamara: Vor Vietnam gab es Ford

    "Er trug eine Oma-Brille und er hat ein Oma-Auto rausgebracht." So fasst ein Autoautor, der in Robert Laceys ausgezeichnetem Buch von 1986, Ford, zitiert wird, Robert S. McNamaras Amtszeit bei der Ford Motor Company zusammen, während der er den schlichten Ford Falcon Compact auf den Markt brachte, um mit Chevys Corvair und Chryslers Valiant zu konkurrieren. Wie so oft bei McNamara, der am Montag im Alter von 93 Jahren in Washington starb, war es ein nettes Beiwerk, aber bei weitem nicht die ganze Geschichte.

    McNamara war natürlich am besten als umstrittener Verteidigungsminister in den Regierungen Kennedy und Johnson bekannt, wo er die Eskalation der amerikanischen Beteiligung am Vietnamkrieg beaufsichtigte. Aber vor Vietnam gab es die Ford Motor Company.

    McNamara gehörte zu einer Gruppe junger Offiziere des Office of Statistical Control der US Army Air Force, die 1946 vom 28-jährigen Henry Ford II angeheuert wurden, um den angeschlagenen Autohersteller zu retten. Die "Whiz Kids" halfen bei Ford, Steuer- und Prozessdisziplin zu etablieren, deren Management mit zunehmender Demenz des alternden Gründers Henry Ford immer ad hoc geworden war. Bis 1948 hatte McNamara die Rolle des Anführers der Whiz Kids übernommen und war eindeutig auf dem Weg an die Spitze. 1955 war er General Manager der Ford Division.

    McNamara war nie der archetypische Automanager von Detroit. Während die meisten Motown-Elite in grünen, herrschaftlichen Vororten wie Grosse Pointe lebten, bevorzugte McNamara die entspanntere Campus-Stadt-Atmosphäre von Ann Arbor, der Heimat der University of Michigan. Und es fiel ihm schwer, das Automobil als etwas anderes als bloßes Transportmittel zu betrachten. Er war ganz sicher kein Autotyp.

    McNamara zeigte seine ikonoklastische Produktserie schon früh, indem er einen viersitzigen Thunderbird autorisierte, sehr zum Entsetzen der Puristen, die den ursprünglichen zweisitzigen T-Bird als potentiellen Rivalen der Chevrolet Corvette sahen. Er war unerbittlich gegen das Edsel-Programm und argumentierte von Anfang an, dass es besser wäre, den Ford der Spitzenklasse einfach aufzurüsten, wenn Ford in den Mittelpreismarkt einsteigen müsse, als Geld für die Entwicklung eines neuen Autos zu verschwenden. eine neue Division und ein neues Händlernetz.

    McNamara hatte in beiden Fällen recht. Die Verkäufe des viersitzigen Thunderbird im ersten Jahr überstiegen die Gesamtverkäufe des Zweisitzers seit seiner Markteinführung. Und Edsel, Teil eines ehrgeizigen Plans zur Bekämpfung der GM-Divisionen Buick, Oldsmobile und Pontiac, der den Bau von drei Grundkörpern – kleine, mittlere und große – in fünf Divisionen – Ford, Edsel, Mercury, Lincoln und Continental – beinhaltete, scheiterte den Zähnen der Eisenhower-Rezession. Mit ein wenig Hilfe des politisch geschickten McNamara.

    Quellen innerhalb von Ford bestehen darauf, dass McNamara den Edsel effektiv getötet hatte, bevor das erste Auto überhaupt verkauft worden war, und absichtlich bei seiner Markteinführung ausrutschen ließ, dass das Auto eingestellt wurde. Am Tag nach dem Verkauf des ersten Edsel im Jahr 1957 wurde McNamara zum Group Vice President ernannt, der für alle FoMoCo-Autos und -Lkw verantwortlich war, und tatsächlich begann er fast sofort, das Budget der Division zu kürzen. Innerhalb weniger Monate hatte er Edsels zukünftige Produktpläne auf kaum mehr als einen anderen Kühlergrill für 1960er Fords reduziert.

    Der Falcon wurde Ende der 50er Jahre konzipiert und war McNamaras Art Automobil: ein preiswerter Familientransport. Aber der Falcon sollte sich als eines der wichtigsten Ford-Autos aller Zeiten erweisen, denn ohne die billige, leichte und einfache Plattform des Falcon hätte es vielleicht nie einen Mustang gegeben.

    Der ehemalige Ford-Chef Lee Iaccoca behauptet, die Marktforschung habe einen aufstrebenden Jugendmarkt identifiziert, für den der Mustang geschaffen wurde. Aber so sah es Produktplaner Don Frey nicht. „Das meiste der Marktforschung wurde im Nachhinein gemacht“, sagte Frey unserer Schwesterzeitschrift Mustang Monthly bereits im Mai 1983. „Sie haben sich alles nachträglich ausgedacht – jemand hat es getan – um das Ganze zu heiligen. Der Markt Forschung, die Sie lesen [von] ist ein Haufen Bullen. "

    Tatsächlich hatten Ford-Designchef Gene Bordinat und sein Chefdesigner Don DeLaRossa die Idee, Fords neuen 289 Kubikzoll großen V-8 in den Motorraum eines Falcon zu stellen und um ihn herum ein sportliches neues Blech zu entwerfen, um 1961 einen Rivalen zum heißen neuen Chevy Monza schaffen. Marktforschung wurde verwendet, um die Idee des Mustang im folgenden Jahr an Henry Ford II zu verkaufen. Dass das Auto mit viel vorhandener Hardware gebaut werden konnte, die für den Falcon erstellt wurde, half dem Business Case enorm.

    So kann man eine direkte Linie von McNamaras Falcon zum heutigen Mustang ziehen. Und es gibt kaum sechs Grad Trennung zwischen diesem Falken und dem neuen Camaro.

    Wie so? Nun, Ford Australien beginnt mit dem Bau des ursprünglichen 1960er Falcon als Rivale von GMs heiß verkauftem Holden. In einem schönen Stück Reverse Engineering steckten die Ingenieure von Ford Australia den 289 V-8 und das Viergang-Schaltgetriebe des Mustang in die Falcon-Limousine von 1966, um den ersten Falcon GT zu schaffen. Die Fähigkeiten des Falcon GT inspirierten GM dazu, 1968 mit dem Holden Monaro GTS 327 Coupé zu kontern, was einen Krieg der Performance-Autos entfachte, der für die nächsten 40 Jahre zwischen den beiden australischen Tochtergesellschaften schwanken sollte. Ein Ergebnis dieser Rivalität war das Holden Monaro Coupé 1998, das den Pontiac GTO hervorbrachte, was zur Idee eines neuen Camaro führte, der von Holdens Zeta-Plattform entfernt wurde.

    Robert S. McNamara wurde am 9. November 1960 zum Präsidenten der Ford Motor Company ernannt, dem Tag, an dem John F. Kennedy Richard Nixon im Weißen Haus besiegte. Knapp acht Wochen später, am 3. Januar 1961, trat er zurück, um Kennedys Verteidigungsminister zu werden, und verlor dabei Berichten zufolge über eine Million Dollar an Aktienoptionsgewinnen.


    McNamara tötet den Pilatus-Träger

    Flussstreitkräfte, die im Mekong-Delta kämpften, waren zur Luftunterstützung auf Hubschrauber angewiesen, aber es gab nicht genug, um herumzukommen. Betreten Sie den kurzen Start- und Landeplatz (STOL) Pilatus Porter.

    Das Konzept der zivilen Autorität über das Militär ist ein Markenzeichen der Demokratie in den Vereinigten Staaten. Die militärische Führung hat es nie ernsthaft in Frage gestellt, obwohl es in einigen Fällen, insbesondere im Kampf, lästig war. Autorität ist die Essenz des Militärberufs, weil sie einen solchen Einfluss auf den Verlust von Menschenleben und das Gewinnen von Schlachten hat. Führungskräfte mit großer Verantwortung suchen so viel Autorität wie möglich, um ihre Aktionspläne schnell umzusetzen.

    Mit der Ankunft von Robert S. McNamara als Verteidigungsminister im Januar 1961 änderten sich Art und Ausmaß der zivilen Kontrolle dramatisch. Er erweiterte seinen Stab um einen Kader von aufgeweckten jungen Intellektuellen. Mikromanagement wurde zur Norm, und die neuen Amtsinhaber übernahmen mehr Kontrolle. Anfangs waren sie fasziniert von den Details der Atomkriegspläne und des Kalten Krieges. Dann kam der Vietnamkrieg, und sie standen vor dem Problem, den Vormarsch des Kommunismus mit militärischer Gewalt zu stoppen, viele Meilen von der Heimat entfernt. Die Ergebnisse waren oft fragwürdig.

    Ein ausgeklügelter "elektronischer Zaun", der auf der Verwendung von Navy-Sonobojen zur Erkennung von Bewegungen auf den Logistikpfaden des Vietcong basiert, erhielt beispielsweise enorme Unterstützung, scheiterte jedoch Zivilbehörde für den Einsatz der Seeluftfahrt. Sie waren sich sicher, dass es scheitern und zu unnötigem Verlust von Menschenleben führen würde, wenn die Idee umgesetzt würde.2

    Aber einige Waffensysteme waren Gewinner im Vietnamkrieg. Der Umfang der Kampagne bot Möglichkeiten und Finanzmittel für die Entwicklung mehrerer. Der Hubschrauber zum Beispiel wurde während des Koreakrieges für den Kampf eingesetzt, reifte jedoch in Vietnam, insbesondere für die US-Armee und das Marine Corps. Der strategische Bomber B-52, der nur wenige Jahre zuvor für die konventionelle Kriegsführung als "unzulässig" erklärt wurde, wurde zu einem Meister in "Eisenbomben"-Missionen und hat in der konventionellen Kriegsführung weiter an Effektivität gewonnen, da sie zu einem bedeutenden Bestandteil der Lieferung heutiger Präzisionswaffen.

    Eine neue Taktik für den Seekrieg entwickelte sich in Vietnam aus der Notwendigkeit, die belagerten Südvietnamesen in den Wassergebieten des südlichen Mekong-Deltas zu schützen. Diese Anforderung verursachte die Schaffung der Marine des "Braun Wassers", etwas, das den traditionellen "Blauwasser"-Streitkräften ziemlich fremd war. Es drehte sich um kleine 29-Knoten-Patrouillenboote (PBRs), "31-Fuß-Glasfaserboote, die von drehbaren Wasserstrahldüsen angetrieben und gesteuert wurden. Ihre Grundbewaffnung bestand aus zwei Kaliber .50-Kanonen, einem M-60-Maschinengewehr, und einen 40-mm-Granatwerfer."3

    Es waren schnelle, manövrierfähige Schiffe mit niedrigem Tiefgang, die von ein paar Offizieren und einer Mannschaft bemannt waren. Sie waren Teil einer als Task Force 116 (TF-116) bezeichneten Organisation und erhielten Luftunterstützung von einem kleinen Kontingent geliehener Armeehubschrauber, die von Navy-Besatzungen bemannt wurden. Anfang 1966 bestand diese Truppe aus 120 PBRs, unterstützt von 20 großen Mannschaftsfahrzeugen, einem Amphibientransporter (Dock) und einem Landungsschiffstank (LST). Der Chef des Pacific Command (CinCPac) äußerte seinen Wunsch, die Zahl der PBRs auf mindestens 200 zu erhöhen, da die PBR/Helo-Operationen „effektiv bei der Störung der feindlichen Kontrolle und der Nutzung wichtiger Wasserstraßen in der Delta-Region“ gewesen seien CinCPac wies jedoch darauf hin, dass die Effektivität "ohne eine gleichzeitige Erhöhung der Heloszahl" nicht optimiert werden könne. Mehr Luftunterstützung war erforderlich.

    Die PBRs betraten die Binnengewässer Südvietnams und schützten die Einheimischen, die unter dem ständigen Druck des Vietcong standen. Sie leisteten einige wichtige Beiträge zum Krieg. Das Tempo ihrer Operationen und ihre Effektivität nahmen in den späten 1960er Jahren deutlich zu, als Admiral Elmo Zumwalt zu drei Sternen befördert und nach Vietnam geschickt wurde, um das Kommando über alle Seestreitkräfte des Landes zu übernehmen. Seine aggressive inspirierende Führung spiegelte sich in den Aktionen dieser jungen Braunwassermarine wider. Es war eine ungewöhnliche Rolle für Blauwassersegler – und sie war gefährlich.

    Diese neue Marine brauchte Luftnahunterstützung. Die PBR-Besatzungen wussten bald ihr Geschäft, aber wie bei jedem Überwasserkampf war Luftunterstützung für Aufklärung und Feuerkraft in einem Feuergefecht erforderlich. Die Navy in Washington hatte mit diesem Luftunterstützungsbedarf nicht gerechnet und der normale Beschaffungsprozess für ein geeignetes Luftunterstützungsfahrzeug würde viel Zeit in Anspruch nehmen. Behelfsmäßige Aktionen kamen ins Spiel. Einige Huey-Hubschrauber wurden von der Armee geliehen, die wirklich keinen zu entbehren hatte. Maschinengewehre waren auf dem Boden der Helos verankert und wurden zu "Kanonenschiffen" mit Besatzungen der Marine. Am 1. April 1967 wurden die bestehenden Helo-Abteilungen im Land in Helicopter Attack (light) Squadron Three oder HAL-3.6 organisiert. Dieses Geschwader unterstützte die Boote durch Hubschrauber. Es wurde in neun Abteilungen aufgeteilt, die über das Delta verstreut waren. Diese Abteilungen operierten von fünf Flugplätzen und drei speziell konfigurierten LSTs aus. „Eine typische Abteilung bestand aus zwei Hubschraubern, einem Lieutenant Commander als Kommandant, mit sieben zusätzlichen Piloten, acht Flugbesatzungen (Türschützen) und einer Reihe von Wartungstechnikern.“7

    Niemand musste diese Operation sehr lange sehen, um einige der Mängel zu erkennen. Die Helos waren alt, mit vielen Wartungsproblemen. Die hohen Temperatur- und Feuchtigkeitsbedingungen in der Umgebung machten es den Helikoptern schwer, ihr volles Nutzlast- und Hubpotenzial auszuschöpfen. Darüber hinaus hing die schnelle Reaktion von der Entfernung zum Feuergefechtsbereich ab. Die Zeit auf der Station wurde durch den Treibstoff- und Nutzlaststatus der Helos begrenzt. Außerdem war das Geräusch des Helikopters ein totes Zeichen für den Feind.

    Als sich die PBRs durch die Gewässer des Deltas bewegten, gerieten sie oft in einen Hinterhalt und benötigten sofort Luftunterstützung. Das bedeutete einen Helosruf von der nächsten Operationsbasis. Manchmal waren die Verzögerungen bei der Reaktion frustrierend. Auch nach der Ankunft auf der Station fehlte den Helos die Feuerkraft und die Zeit, um den gewünschten Schutz zu bieten. Von größter Bedeutung war jedoch das Fehlen von Zahlen. Helos waren sowohl bei der Armee als auch bei den Streitkräften des Marine Corps sehr gefragt. Der Mangel war real, und diese neue Navy-Mission verschaffte nicht genügend Priorität, um alle Ressourcen bereitzustellen, die zur Unterstützung dieser schnell expandierenden Brown-Water-Truppe erforderlich waren. Also suchten die zuständigen Behörden im Pentagon nach einer schnellen Lösung, die dem Bedarf zumindest zeitweise bis zur Umsetzung einer dauerhafteren Lösung gewachsen wäre. Steigen Sie in das Starrflügler Pilatus Porter ein.

    Der Pilatus Porter, der ursprünglich als OV-12A bezeichnet wurde, stammt aus der Schweiz und erfüllte eine Anforderung für den Höhenbergflug mit einer kurzen Start- und Landefähigkeit (STOL). Es sah aus wie ein junky Spirit of St. Louis, aber das Aussehen kann täuschen. Es war ein Hochdecker mit einer Spannweite von etwa 50 Fuß, einer Länge von 37 Fuß und einem Gewicht von 6.100 Pfund (maximal brutto). Die Bewaffnung konnte variieren, aber in späteren Versionen bestand sie aus einer 20-mm-Gatling-Kanone mit seitlichem Schuss sowie bis zu 1,925 Pfund externer Vorräte an fünf Pylonen – zwei an jedem Flügel und einer am mittleren Rumpf. Es konnte eine Vielzahl von Kampfmitteln tragen, darunter nach vorne feuernde Geschützkapseln, 500-Pfund- und 250-Pfund-Bomben, Napalm-Einheiten, Streubomben-Einheiten, Leuchtraketen, Raketen, Rauchgranaten und Propaganda-Flugblattspender. Verschiedene Kombinationen von Maschinengewehren und Artillerie wurden getestet und erwiesen sich als machbar. Ein Garrett-Turboprop-Triebwerk mit 650 PS trieb das Flugzeug an und es hatte einen umkehrbaren Propeller. Die Höchstgeschwindigkeit betrug 148 Knoten bei Startleistung, die Reichweite mehr als 400 Seemeilen und die Ausdauer fast fünf Stunden. Mit tragbarem Sauerstoff für die Besatzung könnte es in große Höhen gehen. Mit abgeschaltetem Motor konnte es geräuschlos über weite Strecken gleiten und war eine ausgezeichnete Aufklärungsplattform. Es konnte mindestens sechs Passagiere oder eine entsprechende Anzahl von Truppen mit Feldausrüstung befördern. Die medizinischen Evakuierungskapazitäten waren ein Wurfpatient, drei ambulante Patienten und ein medizinischer Begleiter.8

    Der umkehrbare Propeller und die relativ hohe Leistung gaben ihm die kurze Landefähigkeit. Unmittelbar beim Aufsetzen des Bodens oder sogar kurz zuvor könnte die Stütze umgedreht werden und das Flugzeug würde auf der Breite einer normalen Start- und Landebahn zum Stehen kommen. Mit der außergewöhnlichen verfügbaren Leistung könnte es auf kurze Distanzen abheben, wieder die Breite einer Start- und Landebahn. Am besten geeignet für die Brown-Water Navy, war das Flugzeug ein Juwel auf Schwimmern. Die umkehrbare Stütze bot, was alle Wasserflugzeuge brauchen: die Fähigkeit, "zurückzufahren". Man könnte das Flugzeug leichter neben einem Pier oder einem kleinen Boot parken, als ein Auto in einer überfüllten Metropole parallel zu parken. Außerdem waren die Anschaffungskosten relativ gering – weniger als 150.000 US-Dollar für ein kampfbereites Flugzeug.

    Die Central Intelligence Agency hatte bereits einen Teil der Flugzeuge beschafft und betrieb sie in Vietnam als "Air America" ​​mit großen Unterstützungskapazitäten in Taiwan. Diese Operation im Land könnte bei Bedarf eine große Unterstützungskapazität bieten.

    Mitte der 1960er Jahre interessierte sich die US Air Force für den Porter. Zwei der Vögel waren mit Bombenstationen und automatischen Waffen ausgestattet. Tests zeigten, dass das Flugzeug bei bestimmten Missionen ein Gewinner sein könnte. Mehrere Beamte der Marine argumentierten, dass sie als vorläufige Notfallmaßnahme viel zur Braunwassermarine beitragen könnte. Seine Geschwindigkeit, Ausdauer, Nutzlast und Fähigkeit, Schaden im Vergleich zum Helikopter zu nehmen, machten ihn zu einer natürlichen Unterstützung der PBR-Taskforce aus der Luft. Auf Schwimmern konnte es jederzeit bei den Booten verbleiben. Sie mussten nicht an einer mehrere Meilen entfernten Landanlage stationiert sein, sondern konnten physisch bei den Booten bleiben, die als integraler Bestandteil des Feuerwehrteams dienten. Wenn Missionen durchgeführt wurden, konnten die Vögel mit den PBRs abheben und von Anfang bis Ende einer Mission bei ihnen bleiben, um bei Bedarf Aufklärungs- und Feuerunterstützung zu leisten. Es könnte die beste Luftnahunterstützung sein – die Kontrolle in den Händen des Kunden mit sofortiger und konstanter Verfügbarkeit.

    Ein erfahrener Helopilot und Navy Cross-Preisträger in HAL-3 kommentierte: "Ich hätte meine Augenzähne gegeben, um eine schwimmende / landfähige Maschine mit festen Flügeln zu haben, um Operationen in braunem Wasser abzudecken. Den Pilatus Porter zu haben, hätte" reduzierte Wartungs-Mannstunden gegenüber Drehflüglern, mehr Zeit auf Patrouille/Station und mit der Nutzlastfähigkeit hätten wir jeden Feind aus den Socken hauen können Bewegungen, die die Moral im gesamten TF-116-Einsatzgebiet erheblich gesteigert hätten."9

    Also zog die Navy geschickt aus. Mehrere Führer testeten das Flugzeug sowohl auf Rädern als auch auf Schwimmern. Der damalige Oberstleutnant Robert Purcell, ein kampferfahrener Marineoffizier, wurde als Programmkoordinator zugeteilt. Purcell war ein Soldat mit Infanteriekampferfahrung im Koreakrieg gewesen, bevor er jemals im Rang eines Kapitäns in die Flugausbildung eintrat. Seine Qualifikationen für seinen Auftrag spiegeln sich in seinen Kampfauszeichnungen wider, zu denen 2 Distinguished Flying Crosses, der Silver Star, ein Bronze Star, 2 Purple Hearts, 28 Air Medals und Einheitenbelobigungen gehören. Er war nicht besonders glücklich darüber, dem Pentagon zugeteilt zu werden, eine Aufgabe, die oft als Plackerei angesehen wurde – eine notwendige Erfahrung für den beruflichen Aufstieg, aber nicht viel Spaß. Es war im Herbst 1967 und er ergriff Maßnahmen, um alle Beschaffungsschlösser im Verteidigungsministerium zu räumen, mit einem Einsatztermin für das Frühjahr 1968. Die anfängliche Unterstützung für die Idee war fast unglaublich positiv.

    Als nächstes kam das Wicket des Kongresses mit der Notwendigkeit, die Autorität für Finanzierung und Beschaffung auf der Grundlage einer einzigen Quelle zu erlangen, was keinen Wettbewerb und keine Verzögerungen bedeutete. Das Flugzeug war in Produktion, und mehrere waren "von der Stange" auf der Parkrampe von Fairchild Aircraft nördlich von Baltimore, Maryland, erhältlich. Alles, was nötig war, war die Modifikation, um die Bewaffnungsmerkmale aufzunehmen, und der Vogel war auf dem Weg zu einer Kampfrolle. Die Bereitstellung könnte in etwa 100 Tagen nach dem Start beginnen. Das ursprüngliche Programm, das vom Büro des Verteidigungsministers und mit Unterstützung des Kongresses genehmigt wurde, sah die Beschaffung von 19 Flugzeugen zu einem Preis von 3 Millionen US-Dollar vor. Unterstützungsgelder würden aus der regulären Mittelzuweisung für das operative Budget stammen.

    In Anerkennung der dringenden Notwendigkeit und der Weisheit des Vorschlags unterstützten die Mitarbeiter des Kongresses die alleinige Autorität der Quelle, ein wichtiger Meilenstein für sofortiges Handeln. Jeder schien die Notwendigkeit und den Wert der Porter zu erkennen, wenn sie dem Ruf nach Luftnahunterstützung der Braunwassermarine zumindest als Übergangsmaßnahme nachkam.

    Die Navy identifizierte den kommandierenden Offizier der ersten Einheit und änderte seinen Karriereplan, um diese neue Herausforderung anzunehmen, was ihn sehr begeisterte. Der damalige Commander Jack French war ein hervorragender Offizier, der eine Propellerangriffsstaffel kommandierte. Er wusste von Requisiten, Bomben, Luftnahunterstützung und dem Verbleib auf der Station. Er fing an, einige Piloten zu befingern, um an dem Spaß teilzunehmen. „Wir haben die Nachricht vom Pilatus Porter bekommen, und es gab 13 Flugzeuge in Hagerstown, Maryland. Wir … sollten mit sechs meiner Piloten fortfahren und entsprechend umsteigen – vom Parkplatz ein Gewinner.

    Dies war keine große teure Beschaffung eines exotischen Hightech-Jagdflugzeugs oder Bombers. Es war ein Programm, das so viele offensichtliche Vorteile hatte, dass sich alle Beteiligten gut anfühlten, zumal die Kosten relativ gering waren. Es war eine großartige Möglichkeit, "mehr für das Geld" zu bekommen. Und dann platzte die Blase. Plötzlich war das Programm tot.

    Die Offiziere der Navy/Marine Corps, die an der Umsetzung des Akquisitionsprogramms beteiligt waren, stellten fest, dass alle Unterstützung im Büro des Verteidigungsministers verpufft war. Das nicht wettbewerbsorientierte Programm kam auf Befehl von Minister McNamara, der höchsten Zivilbehörde im Pentagon, zum Erliegen. Spätere Recherchen der Akten ergaben, dass er von einer ehemaligen Mitarbeiterin, Lynn Bollinger, die die Helio Aircraft Corporation leitete, die ein leichtes Verbindungsflugzeug für die Air Force herstellte, Druck erhalten hatte. Bollinger schrieb einen einfachen Brief „Dear Bob“ an McNamara, in dem er gegen die nicht wettbewerbsorientierten Aspekte protestierte und behauptete, dass er ein Flugzeug in der Entwicklung habe, das diese Aufgabe erfüllen könne, und dass er Unterstützung suche das Helio-Flugzeug zu fliegen und fand es völlig inakzeptabel, ein "Hund" im Volksmund der Kampfpiloten. Als er kontaktiert wurde, sagte der ehemalige Sekretär, dass er sich nicht an den Vorfall erinnere, obwohl er sich vage daran erinnerte, jemanden namens Bollinger in den frühen 1940er Jahren in Harvard getroffen zu haben. Er äußerte Zweifel, ob ein so kleines Programm für eine Entscheidung auf sein Niveau gestiegen wäre, wenn es nicht eine Ausweitung des Krieges beinhaltete. Dieser nicht.

    Bollingers Aktionen beinhalteten auch traditionelle Lobbyarbeit beim Kongress, und er war effektiv und überzeugte mindestens einen Kongressabgeordneten, die nicht wettbewerbsorientierte Beschaffungsmaßnahme offiziell in Frage zu stellen. Bollinger hielt Sekretär McNamara telefonisch über seine Aktionen auf dem Laufenden.12 Offensichtlich argumentierte er, dass sein eigenes Flugzeugprogramm für zukünftige Aufträge gefährdet wäre, wenn die Marine den Pilatus Porter, auch nur als vorläufige Notfallmaßnahme, beschaffte. Dies war wahrscheinlich richtig. Er nutzte seine persönliche Verbindung mit dem Verteidigungsminister, um zu versuchen, die Konkurrenz zu töten, und er war erfolgreich. Der offizielle Tod erfolgte in einem Memo des Verteidigungsministers an den Marineminister am 20. Dezember 1967, als die Aktion zur Beschaffung alleiniger Quellen beendet wurde.13

    Die Joint Chiefs of Staff unterstützten das Programm weiterhin und versuchten es mit einer Empfehlung an den Verteidigungsminister Anfang Februar 1968 am Leben zu erhalten, "die Beschaffung aus einer einzigen Quelle zu genehmigen, um den schnellstmöglichen Einsatz der OV-12A bei SVN zu ermöglichen. Südvietnam] für die Unterstützung von Game Warden" (der Brown-Water Navy).14 Aber die einzige Quelle wurde wieder geleugnet, und das Programm war tot.

    Verständlicherweise war Oberstleutnant Purcell beunruhigt. Die Aufhebungsklage trug zu seinem vorzeitigen freiwilligen Ausscheiden aus dem aktiven Dienst bei, obwohl er für die Beförderung zum Oberst ausgewählt werden sollte. Captain Jack French, der künftige Kommandant des geplanten Geschwaders, verpasste eine Aufgabe, die seine Karriere vorangebracht hätte, da er mit Spannung das Kommando über diese Spezialeinheit erwartete, von der viele glaubten, dass sie einen großen Beitrag zu dieser neuen Art von Marine leisten würde Krieg. Ironischerweise verbrachte er nach seiner Pensionierung ziemlich viel Zeit damit, Wasserflugzeuge im Theater in Alaska zu fliegen. Aber das waren untergeordnete Überlegungen. Das eigentliche Problem war der Verlust einer bedeutenden Fähigkeit zur Kriegsbekämpfung für die PBR-Einsatzgruppe, als sie dringend benötigt wurde. Die gesamte Braunwassermarine verlor während des Vietnamfeldzuges mehr als 2.500 Mann. Wie viele Menschenleben hätten durch die Durchführung dieser Programmaktion möglicherweise gerettet werden können? Um einen Anführer der Brown-Water Navy zu zitieren, der in den letzten Phasen des Krieges eine Task Group kommandierte: „Zu denken, wie viele dieser jungen Krieger hätten verschont werden können, wenn wir zwei Jahre zuvor feste Flügelanlagen gehabt hätten, ist es nur ein Schlag mein Verstand!"15

    Der verstorbene Admiral Thomas Moorer war zu dieser Zeit Chef der Marineoperationen. Ein Kennzeichen seiner Karriere war seine intensive Sorge um „seine Crew“. Er predigte, dass mit Autorität auch Verantwortung einhergeht, und die erste Verantwortung eines Autors besteht darin, "sich um seine Mannschaft zu kümmern". Er wusste von dem Pilatus Porter-Programm und als es abgesagt wurde, ließ er Oberstleutnant Purcell holen und bat um eine detaillierte Nachbesprechung des Falls. Dann bat er um einen schriftlichen Bericht, der ihm direkt und nicht über eine Befehlskette übermittelt werden sollte. The report was delivered as ordered. On 21 March 1968, Admiral Moorer sent a memorandum to Secretary of the Navy Paul Nitze, appealing the case and recommending procurement of the OV-12A.16 Admiral Moorer was the highest military authority in the Navy, destined to become the Chairman of the Joint Chiefs of Staff, and yet he could not reverse the combined action of the civil authority in the executive and legislative branches of the government for an interim emergency procurement requiring an outlay of $3 million. It is a sad chapter in the civil/military authority history of our armed services, particularly when compared to the authority vested in Admiral Ernest King during World War II.

    Facing the denial for sole-source procurement, the Navy struggled on with its existing helo assets. Eventually, a larger fixed-wing close-support aircraft, the OV-10 Bronco, arrived on the scene, but long after the Pilatus Porter opportunity had been negated.

    In spring 1972, almost five years after the emergency had come and gone, the Air Force completed a competitive evaluation of the Porter, then termed the Fairchild AU-23A "Peacemaker" and the Helio Aircraft's AU-24A "Stallion." Both aircraft were rejected because they did not meet the needs of the Air Force, which were certainly different from those of the brown-water Navy. Eventually, the few military Peacemakers acquired for test and evaluation went to Thailand under the Military Assistant Program, for use in border surveillance and counter infiltration roles. The Stallions went to Cambodia for a similar mission.17 The Porter remains in production, with many in service around the world performing a multitude of missions.18

    There are still naval persons alive who will never forgive the civil authority for the cancellation of this program. It did not improve the relations between some naval aviation leaders and the civil authority in the Pentagon. But even so, those leaders would undoubtedly fight to preserve the traditional civil authority concept. After all, not all members of the civil authority in the Pentagon and the Congress have turned their backs on military judgment, especially in time of war.


    New crystal produced with gunpowder is stronger than diamond

    Scientists created the mineral lonsdaleite in a lab and tested its strength using sound waves — before it was obliterated.

    This article was originally published on our sister site, Freethink.

    Diamonds may be a girl's best friend because of their shine and glam, but they are also helpful in practical ways. The superstrong mineral is used as an industrial abrasive, on the edges of cutting tools, or on ultra-powerful drill bits.

    Whether they are used for adornment or tools, diamonds aren't cheap. Scientists have long hoped to find a way to create a material that is as strong as diamonds. Now they may have something better.

    It is believed that lonsdaleite, also called hexagonal diamond, is even stronger than diamond. But the rare six-sided crystalline mineral has seldom been found in nature — generally only at meteorite impact sites — and only in sample sizes that are too small to be measured.

    Its exact hardness remained unknown — until now.


    By Jon Hoppe

    A TURDSID with most of its plastic camouflage covering and battery pack removed, showing the electronics package and copper shielding. (courtesy of Jonathan L. Hoppe)

    Electronic warfare and surveillance are increasingly becoming topics of discussion. The nature of that type of warfare (and indeed combat itself) calls for a certain amount of creativity. To see but not be recognized or seen oneself begs for innovation and novel solutions to life-threatening problems. But even the most brilliant plans can be rendered moot if one builds an idea on a false assumption.

    Such is the nature of the ingenious yet flawed TURDSID.

    The short-lived TURDSID and other systems were developed in response to the critical but elusive nature of targets along the Ho Chi Minh Trail during the Vietnam War. The difficulty prompted U.S. Department of Defense (DoD) officials to explore the application of new technology to the interdiction problem.

    The systems they would explore and implement, the TURDSID among them, emerged from an earlier DoD effort to create an electronic anti-infiltration system across the width of the demilitarized zone in South Vietnam and into Laos. The effort became known as Operation Igloo White. The purpose of the operation was to interdict the infiltration of supplies and personnel occurring in Laos along the Ho Chi Minh Trail. Igloo White was designed to accomplish electronically what had been previously planned for with the McNamara Line.

    While the barriers of the McNamara Line would have required physical construction and troops on the ground, Igloo White had its own air force and depended on thousands of sensors on the ground. The operation lasted from late 1969 to the end of 1972 and was considered one of the most secretive, expensive, and successful operations of the Vietnam War. The method of the operation was to air deliver sensors from high-speed, specially modified Navy OP-2E Neptune antisubmarine aircraft traveling as fast as 600 mph. Missions were conducted first by the joint Navy/CIA Operation Muddy Hill, and later by elements of Squadron VO-67, nicknamed the “Ghost Squadron” for its clandestine activities, and more ironically for their participation in a secret war that neither the U.S. nor the North Vietnamese wanted to acknowledge was being waged next door to Vietnam.

    A parked OP-2E Neptune patrol aircraft of Squadron VO-67 somewhere in Vietnam. A Practice Multiple Bomb Rack (PMBR) is indicated under the port wing. Date unknown. (U.S. Naval Institute Photo Archive)

    The sensors were dropped in strings along trails, roads, and suspected routes of enemy infiltration. A string was the word used to describe the sequential emplacement by air of sensors in a line. As a vehicle or group of soldiers would pass by the sensors, they would sequentially report “hits,” which would show the location and rate of movement of the enemy as well as differentiate between vehicles and personnel. The data would then be transmitted to EC-121R aircraft, and, later in the life of the program, to unmanned QU-22B Pave Eagle planes continuously circling overhead. These aircraft, in turn, relayed the data to the Infiltration Surveillance Center (ISC) at the U.S. Air Force Base at Nakhon Phanom, Thailand, at that time the largest single structure in that country.

    Inside the 200,000-square-foot ISC building, IBM 360-65 computers—at the time, the world’s most powerful—recorded, stored, and processed the information received from the sensors. Intelligence analysts searched for patterns in the processed data, and sought to determine the speed, location, and direction in which the trucks or enemy personnel were moving. Once this was achieved, FACs in Laos conveyed the target information they received to attack aircraft pilots. According to one estimate, the time between target acquisition and the delivery of ordnance was on average a mere five minutes, and in some cases, as short as two minutes.

    The critical sensors at the heart of the operation had to remain unseen and camouflaged in order for the advanced network to function.

    It is a small, battery-operated Seismic Intrusion Device (SID) consisting of a seismic detector (vibration sensor), a transmitter, an internal antenna, and a battery pack, all fit into a small rubber case disguised to look like the excrement of a dog. Because of their small size, battery life was no more than a few days. Its function was to cue a larger sensor nearby.

    The outer casing was a specially-designed plastic polymer designed to disguise the sensor as dog droppings. It takes no large amount of imagination to figure out how the “TURD” prefix originated. The sensors worked as designed, and the device quite effective, but with one major flaw: There were no dogs running wild along the Ho Chi Minh Trail.

    On learning this critical, overlooked, information, the sensor was hastily redesigned (at great expense) to look like a piece of wood.


    The McNamara Line - History

    Perhaps it&rsquos a hyperbole to say that they saved and then almost destroyed the US. But the Kids&rsquo approach would ultimately cause the drop in quality and innovativeness of American cars, opening the door to the Japanese invasion from which the Big 3 have yet to recover. The Whiz Kids&rsquo doctrine is also arguably responsible for America&rsquos continued involvement in the Vietnam War after 1965 which led to the vast majority of the war&rsquos 58,209 US casualties and the millions of Vietnamese military and civilian deaths. They had many of the right ideas. They brought analytical discipline to the military and American business that desperately needed it, but they inadvertantly swung the pendulum too far.

    The Whiz Kids

    On one side of the Atlantic in 1939, Robert McNamara was celebrating his Harvard MBA graduation by backpacking around Europe when Hitler invaded Poland. He stopped at a train station in Berlin and asked for a ticket to Italy. “Don&rsquot you know there&rsquos a war on?” he was asked. He didn&rsquot. He would later joke that a future Secretary of Defense was in the middle of the enemy&rsquos capitol at the start of the greatest war of the 20th century without even knowing it! 1a

    Meanwhile on the other side of the ocean, Charles “Tex” Thornton was a lowly 26-year old statistician in one of FDR&rsquos New Deal agencies taking undergraduate classes at night to earn his bachelor&rsquos degree in business. One of his studies on low-cost housing was circulated among government departments as a model of succinct analysis and having seen it, Robert Lovett, the Assistant Secretary of War, asked a mutual friend to introduce them. Lovett and Tex shared a desire to bring facts and statistical rigor to the disorganized military and Tex impressed Lovett with his confidence and ambition. “I liked the way he showed no awe of authority. ” Lovett said. Tex didn&rsquot invent statistical methods and the Air Force and its personnel were already aware of the need for them they just hadn&rsquot found a way to institutionalize better accountability in decision making. Lovett was also very capable of organizing large numbers of troops he just wasn&rsquot prepared for the tremendous growth and change that the military was experiencing at the start of World War II. 2

    With Lovett (also a future Secretary of Defense) as a mentor, Tex became head of Statistical Control, a small group that he revolutionized. He recruited a dozen junior faculty from the then-struggling Harvard Business School, including Robert McNamara, who had returned to Harvard as an accounting professor. They were all enamored with Tex&rsquos promise to teach new lieutenants how to run the Air Force. Unbeknownst to them, there were no classrooms or even students and much of what Tex promised was still a dream in his head. But his salesmanship and the professors&rsquo low draft numbers were enough to bring them to Washington for the duration of the war. Tex would soon make arrangements allowing him to pull selected officers from the top 10% of their class, offering them unique positions of power and a first class education. 3

    Before Tex took over Stat Control, numbers were guessed at and assumptions were rarely questioned in the Air Force. No one even knew how many personnel were serving. Stat Control sent men out to count the number of planes in each hangar and the number of spare parts available at each airfield. The number of bombs that could be delivered to a target per gallon of fuel per plane type were calculated and contrasted. Knowledge is power and Tex&rsquos team quickly earned the power: they were able to enforce high-level decisions based on facts and analyses that no one else had.

    Stat Control saved the US billions of dollars in bombs, ammunition, supplies, and fuel. By creating an inventory of spare parts at each base, they could easily match the demand for spare parts with the nearest supply, saving $3.6 billion in 1943 alone. Tex&rsquos team also likely helped bring a close to World War II faster and with less Allied lives lost, as many military leaders attested to. In one major success at the end of the war, they proved that the newer B-29 bombers could drop as many bombs over Japan in a quarter of the flying hours than the B-17s and B-24s that were being deployed from Europe. The Air Force listened and adjusted its bomber deployments. 4

    After the war ended in 1945, the ten Air Force officers who ran Stat Control sold themselves as a group to Henry Ford II. They met with Henry and promised to bring statistical rigor to Ford using the techniques they had developed. They had a huge impact at Ford in the 1950s and 1960s, creating a dynasty and legacy that has influenced almost every American corporation and MBA student ever since.

    At the time they joined Ford, it was in an awkward transition following Henry Ford&rsquos death. The young Henry Ford II was actively looking for a way to make his mark on the company that had become overrun with his grandfather&rsquos “strong men” with no defined responsibilities who ran the place by sheer force of intimidation. Ford lost $60 million in the first eight months of 1946 and they didn&rsquot have the financial or accounting structures in place to even know it. 5

    In many ways, Tex&rsquos group were among the first management consultants. They made decisions based on facts instead of intuition (as they didn&rsquot have any intuition or industry knowledge). They didn&rsquot really care about the product that Ford was making to them, Ford was a collection of statistics. They could just as easily have been working for a firm that manufactured soap or televisions. Additionally, the original agreement among the ten of them was that no one would leave the group for at least the first one and a half to two years to allow the group to become maximally productive. The average MBA who goes to work for a management consultant firm today stays for that exact amount of time. 6

    Tex was networker. His skill set was in building relationships with other people and convincing them to follow his lead. Intelligence test results from the group&rsquos early days at Ford also show that, while all ten of the Whiz Kids scored exceptionally well, Tex scored last among the group. Bob McNamara scored in the top 100 th percentile. Almost all of them were off the charts relative to most of Ford&rsquos employees. 7

    Until the Whiz Kids, the only financial statement available at Ford was their cash statement which was provided by their bank. The Kids delivered the first cash forecast, production schedules, capital budgets, and organization chart. When he was managing a small company, founder Henry Ford despised organization charts, but as Ford grew they became a necessity. 8

    The Kids pushed Ford too far in the direction of management-by-numbers. If an investment couldn&rsquot be proven to add immediate profits to the bottom line, it was voted against. Unfortunately, sophisticated models for quantifying customer loyalty and the value of new equipment and quality were not available to them. McNamara tried to quantify quality for a short time, but gave up when the factory workers easily found ways to rig the system. 8a So Ford cars would leave the lot and break down quickly. The paint jobs were low quality because the painting equipment hadn&rsquot been replaced in years. The Whiz Kids didn&rsquot look far enough ahead with their cost-cutting calculations: would they lose customers and their engineering innovation edge in the long run?

    Tex Thornton

    After only a couple of years, Henry Ford II fired Tex after Tex&rsquos clashes with his boss Lewis Crusoe, a lifelong auto-man who occupied a top executive position at Ford. Tex went to work for Howard Hughes in 1948 where he immediately saw potential in Hughes&rsquo small aircraft division. The group invested heavily in research to build air-to-air missile technologies and grew rapidly as the Air Force placed hundreds of orders in the early days of the Cold War. The group went from being $1.9 million in the red in 1948 to recording profits of $12 million in 1952. 9 Tex was still bitter about being kicked out of Ford, quipping that Ford only made money in its early days when its only competitor was a horse. 10

    Tex resigned in 1953 and dazzled and then dismayed Wall Street as the head of Litton Industries in the 1960s and 1970s. Litton Industries started as a collection of small technology firms if the Whiz Kids had paved new ground by making a science out of business in the previous ten years, Tex was now paving new ground by making a business out of science.

    At Litton, he coined the term “synergy” while building one of the first conglomerates in American history, but he used the term too loosely. As Litton grew by acquisitions, there were very few synergies realized. 11 Litton was briefly a Wall Street darling, trading at 50 times earnings, primarily on the basis of shady accounting reports 12 and in their belief in Tex&rsquos promises of synergies and diversification. But as any current MBA student can tell you, synergies can be very elusive and are usually only realized when costs, such as an HR department, can be shared across two companies when each had their own previously. In exchange for synergies, you often receive a larger share of cultural and other problems Litton was not well-equipped to handle these problems in the long-term. And diversification within a single company is not valuable. Any given stockholder can buy whatever shares they want to diversify their own portfolio they don&rsquot need a conglomerate to do that for them.

    Tex died in 1981, shortly after receiving the Medal of Freedom from President Reagan. He was also awarded the Distinguished Service Medal in 1946 for his work in Stat Control and is buried at Arlington Cemetery.

    Jack Reith

    Whiz Kid Jack Reith was offered the presidency of Ford in France, which he accepted and proceeded to turn around the struggling company by spending time directly on the factory floor and financially incentivizing workers to meet production and quality targets. 13 He returned to Ford in the US a hero and headed the Mercury division where he designed one of the most over-stylized cars in Ford&rsquos history, the Turnpike Cruiser. It hit the market in late 1957 when a recession started. 14 McNamara&rsquos Ford division released the simple and cheap Ford Falcon which sold well the Turnpike Cruiser was a disaster. Jack could never recover from the failure and shot himself to death in bed on July 6, 1960, the morning of his son&rsquos birthday. fünfzehn

    All of the Whiz Kids attended his funeral. Bob McNamara worked during the ceremony. Years later he would ask an interviewer how Jack was doing, having completely forgotten that he&rsquod attended his friend&rsquos funeral. 16

    Robert McNamara

    Robert McNamara was the head of the Ford vehicle division and was one of the earliest proponents of safety in automobiles. Bob believed that Ford had a responsibility to its customers in 1955 that was years ahead of its time. Ralph Nader would not take up this battle until 1965. He put seatbelts in his cars and advertised safety features, which ostracized him from the Detroit community that didn&rsquot want to scare its customers. 17

    He was named President of Ford Motor Company in November 1960, just as JFK was elected. A few weeks later, he would leave the position to serve as the Secretary of Defense for JFK and later Lyndon Johnson.

    When he first met JFK to discuss the Secretary appointment, he asked the President-elect only one question: “Did you write Profiles in Courage?” The book had impressed McNamara. It adeptly dealt with the conflict between principles and expediency but Bob had heard rumors that it was ghost-written and wanted to make sure he was working for an honest man. JFK was surprised by the question but answered in the affirmative. 18

    As a side note, Jack did write the book. The idea for it came to him when, as an early term senator, he was stuck in bed recovering from an outbreak of one of his many health problems. He recalled Eleanor Roosevelt&rsquos quote about how polio had strengthened her husband&rsquos resolve and gave him courage and strength that he didn&rsquot have when he was healthy. Still, he relied on the research and drafts of a number of assistants, who he acknowledges debts to on the book&rsquos first page. Today, we might ascribe the title “editor” or “lead author” to his role. 18a

    What went wrong with Vietnam? McNamara has since stated that he knew by 1965 that the war in Vietnam was unwinnable militarily. 19 This was an impressive insight at such an early date the numbers and analyses had served him well. The problem was that he believed that by simply treading water in Vietnam - ie neither winning nor losing the war - we were preventing the fall of all of southeast Asia to communism. He believed that once the dominos started to fall in Asia, the Soviet Union could move their missiles and influence closer and closer to Europe and the US, thus risking a much larger nuclear war. However, as he realized twenty years later, Southeast Asia didn&rsquot want to fall to the communists. In Vietnam we were caught in a nationalistic civil war we were not defending the world against a larger war.

    McNamara never questioned the assumption of the domino theory. He never asked, “Do we know that Indonesia, Thailand, Japan, and even Australia would fall to the communists if Vietnam does?” He likely didn&rsquot rigorously question the assumption because it could not be answered quantitatively: to answer it meant to understand and empathize with the leaders and people of that area of the world. Had he insisted on answering it, the entire argument for our involvement in Vietnam after 1965 would have fallen apart.

    His focus on “kill ratios” (which was one American or Vietnamese soldier for every 2.6 Viet Cong or North Vietnamese killed) and “People flows” abstracted the war into simple numbers that defied the true story. 20

    In McNamara&rsquos defense, the 1960s was a very complex and precarious time. He claims that very few people appreciate how close we came to nuclear war with the Soviet Union, especially during the Cuban Missile Crisis. The wonderful documentary Fog of War captures his thoughts, memories, and lessons learned from his time at Ford and during the Cuban Missile Crisis.

    Further, it is not the Secretary of Defense&rsquos role to determine who we are at war with and when to withdraw or deploy troops it is the Commander-in-Chief&rsquos. McNamara states that he believes, had Kennedy lived, JFK would have pulled our troops from Vietnam and accepted whatever losses were then incurred because the cost of the war was too great and the plausible outcomes of our involvement versus withdrawal would likely have been similar. Lyndon Baines Johnson, on the other hand, with his eye on being elected [for the first time] for a second term in 1964, wanted least of all to be the first American president to give up on, or lose, a war. At the time, the Joint Chiefs acquiesed to political pressure, though luckily there is evidence that they would be less likely to do so today. 21

    President Lyndon Johnson fired McNamara in 1968, offering him the Presidency of the World Bank. McNamara never spoke out against the Vietnam War until the late 1980s when he admitted to be wrong in his assumptions he has been heavily criticized for not publicly denouncing the war earlier when it may have helped to bring an earlier end to it.

    The others

    Arjay Miller became President of Ford and then the dean of Stanford&rsquos Business School. J. Edward Lundy recruited and trained thousands of MBAs as Ford&rsquos CFO from 1967 to 1979. Lundy&rsquos relentless perfectionism in presentations foreshadowed today&rsquos polished PowerPoints. One young man once put a slide in to the presentation projector upside down and it largely ended his career at Ford. 21a

    What was wrong with their methodology? What are the lessons learned?

    The Whiz Kids were more right than wrong in hindsight, at least by our current standards of analysis and management. And since they were largely inventing their methodology as they went along, the value of their contributions far outweigh the price of their faults. But they made three fundamental errors which future generations of analytically-minded managers should heed:

      We should be aware of our limits to quantify certain key drivers, such as product quality, customer loyalty, the value of investments in R&D and innovation, and what our competitors or enemies are thinking.

    Just because we can&rsquot quantify some of these elements doesn&rsquot make them any less important. In his memoirs, In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam (which the film Fog of War was based on), McNamara&rsquos first lesson is to empathize with your enemy. 22 Ho Chi Minh was primarily trying to reunite his country and expel foreigners he was not, as was believed at the time, a Marx-like champion of communism with ambitions to propagate it throughout the world.

    Additionally, it was Tommy Thompson&rsquos intimate knowledge of Khrushchev from years working with him at the Kremlin that provided the context for JFK to interpret his messages during the Cuban Missile Crisis. Had it not been for Thompson&rsquos ability to empathize with Khrushchev and convince JFK that he did not want war but simply needed an “out”, we might have escalated the crisis inadvertantly. 23

    McNamara&rsquos focus on kill ratios during Vietnam is an obvious violation of this rule. While those values had some meaning, they did not offer sufficient insight into the overall issue at hand: how to protect South Vietnam from the North with the least American and South Vietnamese casualties. Kill ratios, for example, overlook the availability of one side to replenish its lost forces (which was much higher for the North Vietnamese than it was for the US despite the countries' total population difference). They also overlook the magnitude of the causualties on both sides. And finally, they don&rsquot offer any insight into ways to win over the enemy by methods other than raw guerilla combat.

    The Whiz Kids were hesitant to invest in new equipment needed to improve the quality of Ford&rsquos cars because they calculated that doing so would have no positive impact on the next years&rsquo sales. But consistent investment in equipment, research, and knowledge is often needed to keep a company innovative and in a quality-leadership position. The returns on such investments may not be realized for many years, but forecasts have to account for the long-term positive effects on such investments.

    1 Lay, Beirne. Someone Has to Make It Happen. 1969. Page 198.
    1a Byrne, John A. The Whiz Kids. 2003. Page 48.
    2 Byrne. Pages 29-34. Also: Lay. Pages 51-57.
    3 Byrne. Page 42.
    4 Byrne. Pages 51 and 57. Also: Lay. Page 50.
    5 Byrne. Page 127.
    6 Ibid. Page 95.
    7 Ibid. Pages 96-98.
    8 Ibid. Page 126.
    8a Halberstam, David. The Reckoning. 1986. Page 80.
    9 Byrne. Page 237.
    10 Ibid. Pages 155-163.
    11 Ibid. Pages 380-390.
    12 Ibid. Pages 486-487.
    13 Ebd. Page 200-205.
    14 Ibid. Pages 314-315.
    15 Ibid. Pages 347-358.
    16 Ibid. Page 356.
    17 Ibid. Page 259.
    18 Ibid. Page 371.
    18a Dallek, Robert. An Unfinished Life: John F. Kennedy 1917-1963. 2003. pages 198-199.
    19 Byrne. Page 442.
    20 Ibid. Page 448-450.
    21 McNamara, Robert. Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam. 1996. Page 96.
    Also: McMaster, H.R. Dereliction of Duty: Lyndon Johnson, Robert McNamara, the Joint Chiefs of Staff, and the Lies that Led to Vietnam.
    21a Halberstam. Page 252.
    22 McNamara. Pages 321-322.
    23 McNamara. Page 322. Also: Morris, Errol (Director). The Fog of War: Eleven Lessons from the Life of Robert S. McNamara. 2003.

    Your Comments

    As an alum of 30 years at Ford and a decade at GM, I am sure that the key flaw of whiz kid/MBA logic is failure to know and anticipate that "every yin has a yang" eg there will always be secondary consequences of any action, human or product/process. Short form: "S**t happens" technical version: always there are byproducts. Related scuttlebutt: McNamara was only apptd Pres. of FoMoCo to validate his credentials for Secy of Defense 6 weeks later. HFII detested McNamara's aloof manner, would have never had him as real Co. pres in place. Provenance avail if desired. My MBA was during Arjay reign at Stanford. My class included Susan Packard (now Orr) while her Dad was in Washington as the Dept. of Defense "do-er". Without him to actually make things happen McNamara's ethereal fraudulence would have been evident years & many lost lives earlier. Cheers.

    Hi. I had read about the whiz kids when I was studying for my MBA. Since then I have always wondered what it was like to be part of them. like a club I could only observe. but never be part of. This article revives memory's of that.

    Giulio Douhet begat Airpower theory. The experience of applying airpower theory in WWII begat Joseph Heller s "Catch 22." At the same time that "Catch 22" was being published, McNamara and the "whiz kids" were formulating theories of the application of Statistical Process Control (SPC) to warfare and more specifically the counter insurgency campaign in Vietnam. The USAAF strategic air campaign had begotten the "whiz kids" during WWII where the group was part of a management science operation within the USAAF known as Statistical Control, organized to coordinate all the operational and logistical information required to manage the waging of war. McNamara's and the "whiz kids" focus was on kill ratios (which was one American or Vietnamese soldier for every 2.6 Viet Cong or North Vietnamese killed) and People flows abstracted the war into simple numbers that could be fed into the statistical process model and also gave us the "body count." The "whiz kids" and the air war doctrine that emerged from Vietnam begat Effects Based Operations (EBO). EBO was the warfighting theory used by the USA entering into the current conflicts in Iraq and Afghanistan. The theorists of EBO viewed the success of the First Gulf War and the political validation of the press as proof that the Millennium had arrived and the theories of Douhet, Trenchard, Mitchell, The "whiz kids" and those who walked in their footsteps were triumphant and air delivered bombs had become smarter than infantry soldiers. But what really hurts my head is that if the sequence number for the letter of the alphabet is used, "E" becomes 5, "B" becomes "2" and "O" becomes 15, so EBO = 22. I guess no one caught that EBO is equal to 22. So we entered the war in Iraq and Afghanistan caught on 22.

    While we may find all kinds of fault with the whiz kids, and there is plenty, it is evident that they knew more than Hnery Ford I did and they saved Ford from failure. There is no doubt that he could have done more. I was employed with Ford for 40 year and I lived through the reign of the whiz kids and I cannot forget how diverse they were in their talents and skills. Creating a cash mangement program and an accounting system earned my respect. Most employees thought Robert McNamara to be fish out of water and could see very little of his merit.


    Discovering the Missiles

    After seizing power in the Caribbean island nation of Cuba in 1959, leftist revolutionary leader Fidel Castro (1926-2016) aligned himself with the Soviet Union. Under Castro, Cuba grew dependent on the Soviets for military and economic aid. During this time, the U.S. and the Soviets (and their respective allies) were engaged in the Cold War (1945-91), an ongoing series of largely political and economic clashes.

    Wusstest du schon? The actor Kevin Costner (1955-) starred in a movie about the Cuban Missile Crisis titled "Thirteen Days." Released in 2000, the movie&aposs tagline was "You&aposll never believe how close we came."

    The two superpowers plunged into one of their biggest Cold War confrontations after the pilot of an American U-2 spy plane piloted by Major Richard Heyser making a high-altitude pass over Cuba on October 14, 1962, photographed a Soviet SS-4 medium-range ballistic missile being assembled for installation.

    President Kennedy was briefed about the situation on October 16, and he immediately called together a group of advisors and officials known as the executive committee, or ExComm. For nearly the next two weeks, the president and his team wrestled with a diplomatic crisis of epic proportions, as did their counterparts in the Soviet Union.


    Networking with McNamara Researchers

    As genealogy researchers, we are eternally grateful to come upon information shared by others that enlightens our research and we can reciprocate by paying it forward in responding to message board queries and sharing our own information that others in down the road or in future generations may benefit. The article "Looking for John Smith - Focusing a Query" provides some valuable tips for posting successful McNamara queries.

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